Трансформация 3: Трансформация-3. Цифровая экономика — Блог EMAILMATRIX

Цифровая трансформация: 3 шага к успеху.

Для коммерческих типографий производственный цех становится все более технологически разнообразным. Больше, чем когда-либо аппаратные и программные инновации определяют творческие, допечатные и производственные процессы, расширяя спектр услуг, которые могут предложить полиграфисты. По всем показателям эта тенденция сохранится.

Согласно исследованию Idealliance, опубликованному Printing Impressions, цифровая инфраструктура (рабочие станции, сервисы, сети, цифровые печатные машины и программное обеспечение) возглавят список инвестиций в ближайшие 3 года.

38% участников опроса сообщили о планах по увеличению инвестиций в цифровые инструменты в ближайшие годы, чтобы добиться более эффективного рабочего процесса, снижения затрат на рабочую силу, повышения автоматизации, а также сокращения количества операций и времени обработки заказов.

Каким образом коммерческие типографии могут оптимизировать свои инвестиции в цифровые технологии и адаптироваться к стремительным изменениям, которые эти новые инструменты неизбежно привносят в их бизнес? Рассмотрим 3 шага к цифровой трансформации.

Шаг 1 — Разработка цифровой стратегии.

Каждая успешная компания — диверсифицированная или нет — идет своим собственным цифровым путем. При рассмотрении вопроса о том, в  какие инструменты необходимо инвестировать, полиграфисты должны сначала решить, кем они хотят быть; что для них действительно является перспективой развития, учитывая их видение, ресурсы и возможности.

В качестве отправной точки, коммерческие типографии должны провести инвентаризацию типов печатных услуг, которые они предоставляют сегодня, и того, что потребуются их клиентам в будущем. Как только эта оценка сделана, должна быть разработана стратегия роста, основанная на следующих факторах:

• Возможности рынка. Ниши и сегменты рынка, обладающие возможностями роста.

• Финансовое положение и возможные риски.

• Целевая рентабельность инвестиций.

В связи с тем, что полиграфическая отрасль в целом стремится к сокращению, увеличению производительности при сокращению времени производства, для большинства коммерческих типографий выбор в пользу цифровой печати является следующим шагом в цифровизации.

Шаг 2 — Выбор правильного оборудования.

Это легче сказать, чем сделать, потому что сегодня на рынке выбор цифровых печатных машин огромен, и технология быстро развивается. При рассмотрении инвестиций коммерческие типографии должны сравнить эти и другие параметры печати:

• Диапазон цветности.

• Пропускная способность.

• Возможности печати на различных материалах.

• «Гибкость» машины.

• Общая стоимость владения.

Также необходимо учитывать такие факторы, как прогнозируемые объемы печати. Например, производственный струйный принтер может быть идеальным решением, когда тиражи слишком велики для традиционной печати на основе тонера, но недостаточно длинные, чтобы оправдать сложности настройки и стоимость офсетной печати.

Для эффективности инвестиций важна и репутация производителя печатного оборудования, а также виды предлагаемых услуг. Внедрение нового оборудования, особенно новой цифровой печатной машины, может потребовать от сотрудников освоения совершенно новых рабочих процессов, что может потребовать как обучения, так и технической поддержки.

Шаг 3 — Простое управление сложными производственными системами.

Добавление цифровых активов может открыть новые источники дохода для коммерческих типографий. Однако, они также технически усложняют управление всем производственным комплексом. Чтобы оптимизировать инвестиции, важно связать все свои активы как можно более плавно под одной технологической крышей.

Вклад в программное обеспечение для автоматизации рабочего процесса — отличное решение. При выборе программного обеспечения стоит обратить внимание на следующие факты:

Универсальность.

Одна из распространенных ошибок, — когда предприятия не интегрируют, а вводят цифровые активы в устоявшуюся рабочую среду отдельным элементом. Возникает необходимость управлять двумя различными рабочими процессами: аналоговым и цифровым.

В идеале решение для автоматизации рабочих процессов должно служить точкой интеграции между всеми активами, включая цифровые и аналоговые печатные машины, рабочие станции, приложения и данные. Стоит обратить внимание и на такие программные инструменты, как управление цветом, поскольку при использовании разных типов печати в рамках одного производственного цеха вам необходимо точно управлять цветовыми отношениями между устройствами, наборами чернил, и материалами.

Автоматизация от начала до конца.

Решение должно охватывать всю технологическую экосистему: от отправки и получения файлов, замечаний и согласований клиентов до допечатной подготовки, управления цветом и производственными процессами, гарантируя, что все возможности будут использованы в полной мере.

Сокращение ручных операций.

Самые передовые решения на рынке обеспечивают ощутимую экономию средств и времени за счет автоматизации трудоемких ручных процессов. Например, автоматическое перенаправление вывода задания на цифровую или аналоговую печать, не требуя от сотрудников переделывать файлы.

Гибкость и вариабельность.

Современная ситуация такова, что владельцы брендов вынуждены быстро менять направление. Для типографий это означает, что параметры заказа могут меняться даже в процессе производства.

Ищите программные решения, которые помогут вам в этой динамике. Например, идеальный выбор, — универсальный редактор заявок на работу, который позволяет операторам реализовывать производственные решения в режиме реального времени.

Бизнес-аналитика.

Кроме автоматизации множества повторяющихся задач решение по автоматизации рабочих процессов должно обеспечивать наглядность критических производственных процессов, исходных данных, которые можно использовать, например, для более точной оценки входящего задания или обнаружения производственной ошибки до того, как она реально возникнет.

Ищите решения, позволяющие получать в реальном времени сводку по производственной площадке, включая сведения о том, какие задания выполняются, какие приостановлены, не выполнены, были прерваны и успешно обработаны.

Независимость.

Оборудование и технологии, которые вы приобретаете сегодня, являются строительными блоками вашего будущего. Автоматизация рабочего процесса может сыграть ключевую роль в обеспечении безопасности вашего бизнеса в будущем. Выбирайте решение, которое будет развиваться вместе с вами — решение, не зависящее от выпускаемой продукции, запечатываемого материала и производителя оборудования.

Эффективное партнерство.

Благодаря инновациям, ежедневно меняющим рынок, типографиям выгодно инвестировать как в технологии, так и в партнеров. Поставщики оборудования и программного обеспечения, обладающие глубоким опытом, знаниями и ресурсами поддержки, будут полностью удовлетворять потребности вашего бизнеса сегодня и помогать ориентироваться в тенденциях постоянно развивающейся отрасли коммерческой печати.

4 этапа цифровой трансформации. С чего начать цифровую трансформацию… | by Wonderfull

С чего начать цифровую трансформацию для создания уникального клиентского опыта и какие задачи должны быть решены компанией на каждом этапе? Делимся схемой 4-х этапов цифровой трансформации, которая помогает понять, что и зачем.

Клиентский опыт — это не только интервью, записи на стикерах и рабочие сессии с тестированием прототипов. Источником клиентского опыта в цифровую эпоху становятся данные, которые собирает компания. Данные оптимизируют бизнес-процесс и делают возможность создавать более сфокусированные и нужные людям предложения. Именно ради сбора клиентских данных и оптимизации рабочего процесса и заваривают кашу под названием “цифровая трансформация”.

1.Начало цифровой трансформации. Однажды, к нам обратился клиент с запросом на разработку мобильного приложения. Вскоре мы узнали, что у клиента таких приложений было разработано аж целых 4 штуки. И ни одно из них не было полезно клиентам. Как выяснилось, большинство сценариев в мобильном приложении заканчивалось приглашением “принести бумажные документы к нашим менеджерам”. Проблема была не в работоспособности мобильного приложения, а в том, что в компании не был пройден самый первый этап цифровой трансформации, а именно — автоматизация рабочих процессов и устранение бумажного документооборота.

На первом этапе также проводится подготовка команд к работе в цифровой экосистеме: обучение, оценка персонала, переподготовка и внедрение новой культуры.

Задачи 1-го этапа: автоматизация рабочего процесса; обучение команд и внедрение новой командной культуры взаимодействия.

Активные участники процесса — департаменты и представители компании: #Бизнес-спонсоры #Digital Transformation Team #HR #IT

2. Оптимизация через переход к цифровым решениям. Покупка цифровых решений и переход на платформенные стандарты должны помочь в оптимизации бизнес-процессов. На этом этапе компания отказывается от неэффективных бизнес-процессов; инвестирует в инновации, которые станут основой создаваемой цифровой экосистемы и пересматривает свою бизнес-модель.

На этом этапе компании необходимо полностью пересмотреть рабочее пространство — все вокруг должно быть предназначено для активной, быстрой и безбарьерной командной работы. Рабочий процесс компании на этом этапе выглядит как быстрая кооперация микро-команд.

Задачи 2-го этапа: переход на новые бизнес-процессы; запуск департамента больших данных и машинного обучения; разработка алгоритмов получения данных и продуктовых метрик.

Активные участники процесса: #Бизнес-спонсоры #Big Data and ML Team #Product Design Team #Digital Transformation Team #IT

3.Монетизация данных. Что бы вы ни делали — всегда задавайте вопрос: “ЧТо я на этом заработаю?” Если — ничего, не делайте этого. Собираемые вами данные о клиентском опыте должны приносить вам ценную информацию. Не поленитесь сформулировать и записать, для чего вам данные о том или ином клиентском действии.

Главная задача этапа — собрать, оценить и показать финансовую ценность собираемых данных для бизнес-процесса. На этом этапе ваша команда должна заговорить на “языке кейсов”.

Задачи 3-го этапа: разработка метрик оценки клиентского опыта; внедрение системы метрик в работу департаментов и продуктовых команд; формулировка кейсов монетизации данных.

Активные участники процесса: #Бизнес-спонсоры #Service Design and User Experience Team #Product Design Team #Digital Transformation Team

Воркшоп “Сервис-дизайн. Базовый курс” 28 мая! Восемь часов практики по разработке актуальных сервисных решений: от составления карты ландшафта сервиса до упаковки результатов в Service Blueprint.

4.Надежная цифровая экосистема. Метрики внедрены, алгоритмы сбора данных клиентского опыта разработаны, истории успеха помогают менять культуру компании. На этом этапе клиенты начинают ощущать всестороннюю заботу компании. Клиент оказывается в экосистеме цифровых решений, которые предугадывают его желания, оказывают сервис, который превосходит его ожидания и “думают” за клиента о самых сложных вопросах, превращая рутинные процедуры в интерактивное, быстрое и бесшовное омниканальное путешествие.

Этот этап полностью принадлежит дизайнерам — создателям новых впечатлений и возможностей. Продакт-оунеры ведут работу микрокоманд и создают огромное количество новых решений на основе данных.

Задачи 4-го этапа: постоянно взаимодействовать с клиентом и через систему данных внедрять новые решения и функции для создания устойчивой сервисной экосистемы.

Активные участники процесса: #Service Design and User Experience Team #Product Design Team

Читать также:

Как незаметно внедрить сервис-дизайн в крупные организации?

Пред-аджайл: забытый этап Customer Discovery

Как незаметно внедрить сервис-дизайн в крупные организации?

Цифровая трансформация в non-digital среде: 3 шага к интеграции IT-продукта в промышленности

Грамотная работа с кадрами

Есть несколько целевых групп или стейкхолдеров цифровой трансформации:

акционеры (заказчик), топ-менеджмент и другие сотрудники предприятия. У каждой группы свои интересы и цели, которые не совпадают. Акционеры должны увидеть работающий продукт, топ-менеджменту необходимо доказать его эффективность, а сотрудников нужно научить этот продукт использовать.  

При этом мнения об уровне цифровой активности «наверху» тоже различаются: так, в 2018 году 40% руководителей были уверены, что все в порядке, а 35% топ-менеджеров сомневались в этом. 

Менеджеру, занимающемуся внедрением IT-продукта, нужно плотно работать не с руководством компании, а с линейными руководителями и их подчиненными.

Важно научить штат использовать возможности продукта и собрать максимум откликов о его работе. Для этого нужно изменить отношение к работе специалистов и сотрудников предприятия — каждый член коллектива должен в полном объеме осознать свои новые функции.

Частая ошибка — взаимодействие только с топ-менеджментом и акционерами. Подавляющее большинство менеджеров, внедряющих IT-продукт, работают с большими боссами, удовлетворяя их потребности. Это приводит к провалу проекта и в долгосрочной перспективе — к покупке IT-продукта конкурентов.

Топ-менеджмент в горнодобывающей отрасли не имеет достаточных компетенций для того, чтобы довести продукт до промышленной эксплуатации.

Так, при внедрении наших продуктов на каждом предприятии наша команда проводит для всех сотрудников презентации о цифровой трансформации бизнеса, внутренних алгоритмах работы нашего программного обеспечения. Мы помогаем на первых порах анализировать оперативную информацию, которая позволяет принимать решения на производстве в режиме реального времени, вовлекая тем самым в работу с новым ПО всех сотрудников предприятия. 

Чувство причастности человека к чему-то новому поднимает уровень ответственности сотрудников. Процесс в среднем занимает несколько месяцев.

Специалисты, работающие на предприятии, могут быть далеки от автоматизации и цифровых технологий, поэтому важно подбирать понятные термины и слова.

Менеджер должен изменить подход к работе, который вырабатывался годами в целой отрасли. До штата нужно донести ценность нового ПО и необходимость его использования на предприятии, значимость автоматизации процессов для работы.  

Так, например, системы мониторингов контура регулирования (СМКР) на производстве экономят энергоресурсы на 10%, снижают затраты на обслуживание техники до 10%, повышают производительность труда на 5%.          

Zapp2Photo / Shutterstock 

Повышение квалификации штата

Каждый менеджер, занимающийся внедрением IT-продукта, должен научить людей использовать его для повышения эффективности труда. Обучить пользователя, погрузить его в детали и возможности продукта, а лучше всего вместе с ним на протяжении некоторого времени использовать его.

По сути — создать рынок профессионалов со знанием продукта своей компании, поскольку недостаток квалифицированных кадров — один из ключевых факторов, сдерживающих цифровое развитие, по мнению 33% опрошенных Deloitte. А по данным опроса Veeam Software, 44% респондентов считают главным барьером на пути к цифровизации нехватку навыков.

Основная ошибка — перестать обучать специалистов использовать новый IT-продукт либо подходить к обучению максимально формально.

Большинство людей не признаются, что не умеют использовать что-то новое, ведь это может привести к административным последствиям вплоть до увольнения.

И это несмотря на то что в сфере добычи сырья уровень страха за потерю работы минимальный, как сообщает HeadHunter. Индекс стабильности, который колеблется от –1 до 1, здесь составляет 0,43.

Но самостоятельно изучать возможности продукта и обращаться за пояснениями к технической поддержке люди готовы в исключительных случаях. Это влечет за собой невозможность эффективного использования продукта и рискует привести к тому, что пользователи будут отказываться от него, так как он не удовлетворяет их потребности.                

На одном из предприятий, где был успешно внедрен наш продукт, спустя почти год выяснилось, что сотрудники использовали его возможности только на 25%, а подавляющее большинство продолжало прибегать к старым инструментам.  

Из 100 аналитических отчетов и инструментов оперативной работы постоянно в работе находились только пять. Естественно, это создавало негативный опыт у пользователей и руководства предприятия. 

После повторного обучения с полноценным коучингом отдельно взятых ключевых специалистов мы перевели все производственные отделы на работу с нашим продуктом — и повысили производительность предприятия на 10% всего лишь за месяц.            

Постоянная работа над продуктом

Сбор теоретических и практических данных на протяжении всего времени взаимодействия с продуктом — самый долгий и важный этап его внедрения. И здесь ключевая ошибка — перестать преодолевать трудности, не исправлять проблемы своего IT-продукта, оставлять его таким, каким его придумали разработчики. Не убеждать программистов и руководство своей компании в необходимости проведения изменений и улучшений.

Goodvibes Photo / Shutterstock 

Менеджеры, внедряющие IT-продукт, не знают технологических процессов и не могут быть экспертами в этой отрасли.

Если будут решены поставленные задачи, производственники сами предоставят исчерпывающую информацию о недостатках продукта, с которой потом могут работать программисты. А от доработанности IT-продукта зависит желание сотрудников взаимодействовать с ним. 

Это видно на примере внедрения CRM в компанию «Сибур»: в январе 2019 было совершено 347 входов в систему, а в мае 2020 после «доработки под себя» — 1819.

На одном из наших проектов, который внедрялся два года, оказалось, что возможности системы используются только на 15% — с ней взаимодействуют лишь диспетчеры. Внутренние приказы по назначению ответственных лиц за разные модули продукта никто не исполнял.

На предприятии не было ключевого пользователя системы и конечного пользователя, который мог бы ознакомиться с функциональностью и принять ее в работу или сформировать объективные замечания. 

Отсутствовала связь между плановым и производственным отделом, сотрудники предприятия не знали, кто у них отвечает за заполнение справочников продукта. При этом топ-менеджмент отчитывался акционерам о том, что систему используют на 100%, что было неправдой.

Эксплуатацию системы и контроль исполнения внутренних приказов взяла на себя наша команда, которая в общении с конечными пользователями сформировала необходимые для производства требования к системе и отправила их в отдел разработки. Мы участвовали во всех производственных совещаниях, наблюдали за жизнью предприятия, проводили планерки и экспериментировали с функциями нашего продукта, привлекая ответственных за производство лиц.

В итоге клиент получил не просто продукт, а работающую новую систему, которая окупилась за год. 

Независимо от квалификации сотрудников и степени их консерватизма можно внедрять новые сложные продукты и успешно осуществлять цифровую трансформацию.

Главное — выстраивать долгосрочные отношения.

Изменения философии работы — длительный процесс, требующий значительных усилий.

Как достичь максимума при внедрении IT-продукта в промышленности

1. Определить, на что направлена цифровая трансформация, для кого создан продукт и кто его пользователь.
2. Донести до штата его ценность максимально понятным языком.
3. Постоянно повышать квалификацию сотрудников для обучения новым возможностям.
4. Тестировать продукт, экспериментировать с функциональностью и обсуждать все проблемы.

Фото на обложке: TR STOK / Shutterstock 

«Газпром нефть» оценивает рост добычи нефти до 3% за счет цифровой трансформации — Экономика и бизнес

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 25 октября. /ТАСС/. «Газпром нефть» может нарастить добычу нефти до 3% к 2030 году за счет реализации программы цифровой трансформации. Это следует из презентации директора по цифровой трансформации компании Андрея Белевцева.

В рамках проекта цифровой трансформации компания намерена добиться роста добычи в дочерних обществах на 3%, снизить затраты на ремонты на 10% и на подъем жидкости — на 5%, следует из документа.

Официальный представитель компании уточнил ТАСС, что рост добычи нефти за счет цифровой трансформации может составить 2,5-3% к 2030 году.

Компания планирует внедрить на базе центра управления добычей «цифровые двойники», контроль в режиме реального времени, операционные аналитические инструменты. Также в рамках цифровой трансформации будет внедрена операционная модель актива (анализ сценариев от пласта до трубы), позволяющая повысить скорость принятия решений в «сценарном мире», система управления активом, основывающаяся на результатах долгосрочного планирования и портфельного анализа и умные правила и алгоритмы по оценке технического состояния, планированию ремонтов, обслуживаний, стратегий надежности и резервирования.

Кроме того, будут выстроены интерфейсы и системы принятия решения по активам и проектам с целью формирования будущего образа актива и бизнеса на ранних этапах крупных проектов.

В рамках проекта по оптимизации цепочки поставок планируется снизить уровень запасов на 10% и сократить количество отклонений от оптимального плана по цепочке добавленной стоимости в два раза.

Цифровая трансформация геологоразведки (ГГР) позволит снизить длительность ГГР и удельных затрат на 30%, увеличить прирост запасов на единицу затрат на 30%.

Ранее сообщалось, что «Газпром нефть» рассчитывает на дополнительный рост показателя EBIDTA за счет реализации программы цифровой трансформации до 5%, начиная с 2022 года.

«Газпром нефть» входит в число 20 крупнейших нефтегазовых компаний мира и в тройку крупнейших производителей нефти в России. Компания реализует 500 цифровых проектов и инициатив. В рамках цифровой трансформации 2030 будет реализовано 12 ключевых проектов.

Ведущие изменения: почему попытки трансформации терпят неудачу

Вкратце об идее

Почему так много усилий по трансформации дают лишь средние результаты? Одна из основных причин заключается в том, что лидеры обычно не осознают, что крупномасштабные изменения могут занять годы. Более того, успешный процесс изменений проходит через восемь отдельных этапов. Эти этапы следует прорабатывать последовательно. Пропуск шагов с целью ускорить процесс неизменно вызывает проблемы.А поскольку успех данного этапа зависит от работы, проделанной на предыдущих этапах, критическая ошибка на любом из этапов может иметь разрушительные последствия.

Восемь ступеней:

1. Формирование чувства срочности

2. Формирование мощной руководящей коалиции

3. Создание видения

4. Передача видения

5. Расширение прав и возможностей других действовать в соответствии с видением

6. Планирование и создание краткосрочных побед

7. Объединение улучшений и внесение дополнительных изменений

8. Институционализация новых подходов

Идея на практике

Для каждого из этапов процесса изменения есть соответствующий подводный камень.

1. Недостаточное чувство срочности. Половина всех попыток изменения терпит неудачу при запуске. Когда уровень срочности достаточно высок? Когда 75% менеджмента искренне убеждены в том, что статус-кво, по словам генерального директора европейской компании, «опаснее, чем бросаться в неизвестность.”

2. Отсутствие достаточно мощной руководящей коалиции. В успешных усилиях по преобразованию председатель, президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще от пяти до 50 человек, включая многих, но не всех, наиболее влиятельных людей в подразделении, развивают общую приверженность обновлению.

3. Отсутствие зрения. Без последовательного и разумного видения усилия по изменению растворяются в списке запутанных и несовместимых проектов.Если вы не можете передать свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, которая указывает на понимание и интерес, ваша работа на этом этапе не завершена.

4. Недопонимание видения в десять раз. Используйте все существующие средства связи, чтобы выразить свое видение. Включите видение в рутинные дискуссии о проблемах бизнеса.

5. Не устранение препятствий на пути к новому видению. Обновление требует устранения препятствий — системных или человеческих — на пути к видению.Трансформация одной компании остановилась, потому что руководитель крупнейшего подразделения не изменил своего поведения, не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные в видении, и оставил системы управления персоналом нетронутыми, даже если они несовместимы с новые идеалы.

6. Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед. Ясно узнаваемые победы в течение первого или двух лет усилий по изменениям помогают убедить сомневающихся в том, что усилия по изменениям окупятся.

7. Слишком раннее объявление победы. На данном этапе нормально праздновать краткосрочную победу, но катастрофически объявить войну оконченной.

8. Отсутствие привязки к изменениям в корпоративной культуре. Если они хотят остаться, новое поведение должно быть основано на социальных нормах и общих ценностях корпорации. Для этого сделайте сознательную попытку показать людям, что новые модели поведения и подходы улучшили производительность. Также убедитесь, что следующее поколение топ-менеджмента воплощает новый подход.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более 100 компаний пытались превратить себя в значительно лучших конкурентов. В их число входят крупные организации (Ford) и маленькие (Landmark Communications), компании, базирующиеся в Соединенных Штатах (General Motors) и в других странах (British Airways), корпорации, которые стояли на коленях (Eastern Airlines), и компании, которые хорошо зарабатывали деньги (Bristol-Myers Squibb). Эти усилия прошли под разными знаменами: полное управление качеством, реинжиниринг, правильный подбор размеров, реструктуризация, культурные изменения и реорганизация.Но почти во всех случаях основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Некоторые из этих корпоративных изменений были очень успешными. Некоторые из них закончились полным провалом. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным наклоном к нижнему краю шкалы. Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях все более конкурентной деловой среды в ближайшее десятилетие.

Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных примеров, заключается в том, что процесс изменений проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любой из фаз могут иметь разрушительные последствия, замедляя темп и сводя на нет с трудом достигнутые успехи. Возможно, из-за того, что у нас относительно небольшой опыт обновления организаций, даже очень способные люди часто совершают хотя бы одну большую ошибку.

Ошибка № 1: недостаточно сильное чувство срочности

Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают внимательно следить за конкурентной ситуацией компании, ее положением на рынке, технологическими тенденциями и финансовыми показателями. Они сосредотачиваются на потенциальном падении доходов по истечении срока действия важного патента, пятилетней тенденции к снижению маржи в основном бизнесе или развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют. Затем они находят способы передать эту информацию широко и драматично, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые являются очень своевременными.Этот первый шаг очень важен, потому что только запуск программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия никуда не денутся.

По сравнению с другими этапами процесса изменения, первый этап может показаться простым. Нет. Более 50% компаний, за которыми я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе. Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта.Иногда они сильно переоценивают свои успехи в срочном порядке. Иногда им не хватает терпения: «Довольно подготовительных мероприятий; давай займемся этим. » Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за обратных возможностей. Они опасаются, что сотрудники с большим стажем станут защищаться, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса окажутся под угрозой, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостатка лидеров. Задача руководства — минимизировать риски и поддерживать работоспособность существующей системы. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно заканчивается в никуда, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет продвинуто или назначено на руководящие должности.

Трансформации часто начинаются и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость в серьезных изменениях.Если целью обновления является вся компания, главный исполнительный директор играет ключевую роль. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Когда эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или сменой чемпионов, первая фаза может стать огромной проблемой.

Плохие бизнес-результаты — это одновременно и благословение, и проклятие на первом этапе. С другой стороны, потеря денег привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневрирования. При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости перемен намного сложнее, но у вас есть больше ресурсов, чтобы помочь внести изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошие результаты или плохие, в более успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствует откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов: о новой конкуренции, сокращении прибыли, уменьшении доли рынка, неизменной прибыли, отсутствие роста выручки или другие соответствующие показатели снижения конкурентной позиции. Поскольку кажется, что существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителя плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником изменений, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы донести нежелательную информацию.В этом отношении могут быть полезны аналитики, клиенты и консультанты с Уолл-стрит. Цель всей этой деятельности, по словам одного бывшего генерального директора крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем бросаться в неизвестность».

В некоторых из наиболее успешных случаев группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-Стрит. Президент одного из подразделений заказал первое в истории исследование удовлетворенности клиентов, прекрасно зная, что результаты будут ужасными.Затем он обнародовал эти результаты. На первый взгляд такие действия могут показаться чрезмерно рискованными. Но есть также риск слишком осторожно: когда уровень срочности недостаточно повышен, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Один главный исполнительный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании.

Когда уровень срочности достаточно высок? Судя по тому, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены в том, что обычное ведение дел совершенно неприемлемо.Что-то меньшее может впоследствии вызвать очень серьезные проблемы.

Ошибка № 2: недостаточно мощная руководящая коалиция.

Крупные программы обновления часто начинаются всего с одного или двух человек. В случае успешной трансформации коалиция лидеров растет и со временем разрастается. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на начальном этапе, ничего особенного не происходит.

Часто говорят, что кардинальные изменения невозможны, если глава организации не является активным сторонником. То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В случае успешных преобразований председатель или президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще 5, 15 или 50 человек объединяются и формируют общее стремление к отличной работе через обновление. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не соглашаются, по крайней мере, сначала. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и взаимоотношений.

Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая группа может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года работы по обновлению. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро ​​группы. Но иногда можно встретить членов совета директоров, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку руководящая коалиция включает членов, не входящих в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать вне обычной иерархии.Это может быть неудобно, но очевидно, что это необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует действий, выходящих за рамки формальных границ, ожиданий и протоколов.

Чувство безотлагательности в руководящих рядах чрезвычайно помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кому-то нужно собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей своей компании и создать минимальный уровень доверия и общения.Выездные ретриты на два или три дня — одно из популярных средств для выполнения этой задачи. Я видел, как многие группы от 5 до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, потерпевшие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности проведения изменений и, следовательно, важность сильной руководящей коалиции. Иногда у них нет опыта командной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду возглавит руководитель отдела кадров, отдела качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер.Независимо от того, насколько способным или целеустремленным руководитель персонала, группы без сильного линейного руководства никогда не достигают необходимой власти.

Усилия, в которых нет достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время привести к очевидному прогрессу. Но рано или поздно оппозиция объединяется и останавливает перемены.

Ошибка № 3: Отсутствие зрения

В каждой успешной трансформации, которую я видел, руководящая коалиция создает картину будущего, которую относительно легко передать и которая нравится клиентам, акционерам и сотрудникам.Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый черновик исходит от одного человека. Обычно это немного размыто, по крайней мере, изначально. Но после того, как коалиция проработает над этим 3, 5 или даже 12 месяцев, их жесткое аналитическое мышление и небольшие мечты проясняются гораздо лучше. В конце концов, стратегия для достижения этого видения также разрабатывается.

Видение говорит что-то, что проясняет направление, в котором должна двигаться организация.

В одной европейской компании среднего размера первый этап видения содержал две трети основных идей, которые были в конечном продукте. Концепция глобального охвата была в первоначальной версии с самого начала. Так была идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея в окончательной версии — отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью — возникла только после серии обсуждений в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения трансформация может легко раствориться в списке запутанных и несовместимых проектов, которые могут привести организацию в неверном направлении или вообще в никуда. Без продуманного видения проект реинжиниринга бухгалтерии, новая комплексная оценка работы отдела кадров, заводская программа качества, проект изменения культуры в отделе продаж не принесут значимого результата.

В неудачных трансформациях часто встречается множество планов, директив и программ, но нет видения.В одном случае компания раздала ноутбуки толщиной в четыре дюйма с описанием своих усилий по внесению изменений. С умопомрачительными деталями в книгах прописаны процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это привело. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо сбиты с толку, либо отчуждены. Большие толстые книги не объединяли их и не вдохновляли на перемены. Фактически, они, вероятно, оказали прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или расплывчатым, чтобы быть полезным.Недавно я попросил одного из руководителей компании среднего размера описать его видение и получил взамен трудную для понимания 30-минутную лекцию. В его ответе были похоронены основные элементы звукового видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать кому-то свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, означающую как понимание, так и интерес, значит, вы еще не закончили эту фазу процесса трансформации.

Ошибка № 4: Недопонимание видения в десять раз

Я видел три очень распространенных модели общения.В первом случае группа действительно развивает довольно хорошее видение трансформации, а затем переходит к его передаче, проводя одно собрание или отправляя одно сообщение. Используя около 0,0001% ежегодного внутрикорпоративного общения, группа удивлена ​​тем, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае глава организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей все еще не понимает этого (что неудивительно, поскольку только видение захватывает.0005% от общего годового обмена). В третьем варианте гораздо больше усилий уходит на информационные бюллетени и выступления, но некоторые очень заметные руководители высшего звена по-прежнему ведут себя не так, как это видение. В результате цинизм в войсках возрастает, а вера в общение падает.

Преобразование невозможно, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто вплоть до краткосрочных жертв. Сотрудники не будут приносить жертвы, даже если они недовольны существующим положением дел, если только они не верят, что полезные изменения возможны.Без надежного общения, а его большого количества, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Этот четвертый этап особенно сложен, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Когда сокращение является частью видения, добиться понимания и поддержки непросто. По этой причине успешное видение обычно включает новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к любому уволенному.

Руководители, которые хорошо общаются, включают сообщения в свою почасовую деятельность.В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, как предлагаемые решения подходят (или не вписываются) в общую картину. При регулярной служебной аттестации они говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. При анализе квартальных результатов деятельности подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в преобразование вносят руководители подразделения. В рутинных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по трансформации руководители используют все существующие каналы связи для распространения своего видения. Они превращают скучные и непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о видении. Они проводят ритуальные и утомительные ежеквартальные встречи руководства и превращают их в увлекательные обсуждения трансформации. Они отбрасывают большую часть общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.

Возможно, даже более важно то, что большинство руководителей, которых я знал в успешных случаях серьезных изменений, учатся «вести разговор». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. 60-летний руководитель завода, который более 40 лет уделял мало времени размышлениям о клиентах, не станет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом. Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и очень сильно изменился. В этом случае помогала высокая степень срочности.Помогло и то, что этот человек был частью руководящей коалиции и команды по созданию видения. То же самое и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его сверстников и подчиненных, которые помогали ему видеть, когда он не участвует в таком поведении.

Общение приходит как на словах, так и на деле, и последние часто являются наиболее мощной формой. Ничто не подрывает перемены больше, чем поведение важных людей, противоречащее их словам.

Ошибка № 5: Не устранять препятствия на пути к новому видению

Успешные преобразования начинают вовлекать большое количество людей по мере продвижения процесса. У сотрудников появляется смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственное ограничение заключается в том, что действия соответствуют широким параметрам общего видения. Чем больше людей привлечено, тем лучше результат.

В некоторой степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении.Но одного общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь в его реализации. Но похоже, что слон преграждает путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в отсутствии внешних препятствий. Но в большинстве случаев блокираторы вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению продуктивности или затруднить даже думать о клиентах.Иногда системы компенсации или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего — руководители, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Хуже всего — боссы, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс трансформации с широкой огласки и фактически добилась значительных успехов на четвертом этапе.Затем усилия по изменению прекратились, потому что руководителю крупнейшего подразделения компании было позволено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддержал этот процесс, но не изменил своего поведения и не побудил своих менеджеров к изменениям. Он не вознаграждал нетрадиционные идеи, призванные в видении. Он позволил системам управления персоналом остаться нетронутыми, даже если они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В какой-то степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях.В какой-то степени все перемены лично ему угрожали. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести ни изменения, ни ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали усилия по обновлению, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего. И снова причины были комплексными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Чистый результат был плачевным.Менеджеры более низкого уровня пришли к выводу, что высшее руководство солгало им об их стремлении к обновлению, цинизм вырос, и все усилия провалились.

В первой половине трансформации ни у одной организации нет импульса, силы или времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но с большими нужно противостоять и устранять. Если блокирующий — человек, важно, чтобы с ним обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Но действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка № 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять импульс, если нет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать. Большинство людей не пойдут в долгий путь, если в течение 12–24 месяцев не увидят убедительных доказательств того, что этот путь дает ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно пополняют ряды тех, кто сопротивлялся переменам.

Через 1-2 года после успешной трансформации вы обнаруживаете, что качество начинает повышаться по определенным индексам или прекращается снижение чистой прибыли. Вы обнаружите успешное внедрение новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но в любом случае выигрыш однозначен. Результат — не просто суждение, которое могут не принимать во внимание те, кто выступает против изменений.

Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы.Последний пассивен, первый активен. В успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного улучшения производительности, установить цели в системе годового планирования, достичь целей и вознаградить вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция в американской производственной компании произвела заметный и успешный выпуск нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через шесть месяцев после начала работы, потому что он отвечал нескольким критериям: он мог быть разработан и запущен в относительно короткий период; с этим могла справиться небольшая группа людей, преданных новому видению; у него был потенциал роста; а новая группа по разработке продукта могла без практических проблем работать за пределами установленной структурой подразделения.Мало что было оставлено на волю случая, и эта победа повысила доверие к процессу продления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их заставляют приносить краткосрочные победы, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом в усилиях по изменениям. Когда людям становится ясно, что серьезные изменения потребуют много времени, уровень срочности может снизиться. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать уровень срочности и заставляют детальное аналитическое мышление, которое может прояснить или пересмотреть видения.

Ошибка № 7: слишком быстрое объявление победы

После нескольких лет упорной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе первым явным улучшением производительности.Празднование победы — это нормально, но объявление выигранной войны может иметь катастрофические последствия. До тех пор, пока изменения не глубоко войдут в культуру компании, а это может занять от пяти до десяти лет, новые подходы хрупки и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я наблюдал, как дюжина попыток внесения изменений работала в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, была объявлена ​​победа, и дорогостоящие консультанты были оплачены и благодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года.Еще через два года внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня сложно найти какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я видел, как то же самое происходило с крупными проектами высокого качества, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются на ранней стадии процесса: уровень срочности недостаточно высок, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясное. Но преждевременное празднование победы убивает импульс.И тогда мощные силы, связанные с традициями, вступают во владение.

По иронии судьбы, зачастую преждевременное празднование победы порождает комбинация инициаторов изменений и резисторов изменений. В своем энтузиазме по поводу явного прогресса инициаторы переборщили. Затем к ним присоединяются резисторы, которые быстро обнаруживают любую возможность остановить изменение. После окончания празднования сопротивляющиеся указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска должны быть отправлены домой.Усталые войска позволяют убедиться, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят снова подниматься на корабли. Вскоре после этого изменения прекращаются, и традиции возвращаются.

Эта статья также встречается в:

Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют доверие, обеспечиваемое краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они стремятся к системам и структурам, которые не согласуются с видением трансформации и с которыми ранее не сталкивались.Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают, кого нанимают, и как люди развиваются. Они включают в себя новые проекты реинжиниринга, которые даже больше по масштабам, чем первоначальные. Они понимают, что на обновление уходят не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы подсчитали количество изменений, которые происходили каждый год за семилетний период. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил два, второй год — четыре, третий год — три, четвертый год — семь, пятый год — восемь, шестой год — четыре, а седьмой год — два. .Пик пришелся на пятый год, спустя 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка № 8: не закрепление изменений в корпоративной культуре

В конечном счете, изменение застывает, когда оно становится «нашим обычным делом», когда оно проникает в кровоток корпоративного тела. До тех пор, пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно подвергнется деградации, как только исчезнет необходимость перемен.

Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре.Первый — это сознательная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли повысить производительность. Когда люди оставляют людей наедине с собой, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшились, пока харизматичный Гарри был начальником, войска связывают его в основном идиосинкразический стиль с этими результатами вместо того, чтобы видеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и продуктивность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение.Действительно, одна компания была безжалостной, и это очень хорошо окупалось. На каждом крупном собрании руководства время тратилось на обсуждение причин роста производительности. В корпоративной газете появлялась статья за статьей, показывающая, как изменения увеличили прибыль.

Второй фактор — требуется достаточно времени, чтобы убедиться, что следующее поколение топ-менеджмента действительно олицетворяет новый подход. Если требования к продвижению не изменятся, продление продлится редко. Одно неверное решение о преемственности на высшем уровне организации может свести на нет десятилетие упорной работы.Неудачные решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере, в трех случаях, которые я видел, поборником перемен был уходящий на пенсию руководитель, и хотя его преемник не был противником, он не был сторонником перемен. Поскольку правление не понимало преобразований в деталях, они не могли видеть, что их выбор не подходит. В одном случае уходящий на пенсию руководитель безуспешно пытался уговорить свой совет директоров сделать менее опытного кандидата, который лучше олицетворял бы преобразование.В двух других случаях генеральные директора не сопротивлялись выбору совета директоров, поскольку считали, что преобразование не может быть отменено их преемниками. Они были не правы. В течение двух лет в обеих компаниях начали исчезать признаки обновления. • • •

Люди делают еще больше ошибок, но эти восемь — самые большие. Я понимаю, что в короткой статье все звучит слишком упрощенно. На самом деле, даже успешные усилия по внесению изменений носят беспорядочный характер и полны сюрпризов.Но так же, как требуется относительно простое видение, чтобы вести людей через серьезные изменения, так и видение процесса изменений может снизить частоту ошибок. А меньшее количество ошибок может означать разницу между успехом и неудачей.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1995 года.

Программа преобразования учреждений здравоохранения в масштабе штата III

Запрос приложений № 18406

Идентификатор шлюза Grants: DOH01-SHCFT3-2021

Выдан
Департамент здравоохранения штата Нью-Йорк
Управление первичной медико-санитарной помощи и управления системами здравоохранения

Расписание мероприятий

Дата выпуска:	30.09.2021
Крайний срок регистрации на веб-семинар для соискателей:	08.10.2021
Веб-семинар для кандидатов:	14.10.2021 в 15:00
Срок ответа:	28.10.2021
Размещено вопросов, ответов и обновлений (о или о):	30.11.2021
Срок подачи заявок:	12.01.2022 до 16:00

NYSDOH Контактное лицо и адрес

• Джоан Клири Мирон, MPH
  Директор Группы трансформации здравоохранения
  Департамент здравоохранения штата Нью-Йорк
  Управление первичной медико-санитарной помощи и управления системами здравоохранения
  1805 Corning Tower, ESP
  Олбани, Нью-Йорк 12237
  Электронная почта: Statewide3 @ health.ny.gov

Чтобы узнать больше об этой возможности, перейдите на портал грантов штата Нью-Йорк по следующему веб-адресу:

Заявки должны быть поданы онлайн через Grants Gateway до даты и времени, указанных на обложке этого RFA. Справочные материалы и видеоролики доступны для получателей грантов, подающих заявки на финансирование через портал грантов штата Нью-Йорк. Посетите веб-сайт управления грантами по следующему веб-адресу: https: // grantsmanagement.ny.gov/ и выберите «Подать заявку на грант» в меню «Подать заявку и управлять». Более подробная информация о «Grants Gateway: Vendor User Guide» доступна в разделе документов в разделе «Обучение и руководство»; Для соискателей гранта также на этой странице. Обучающие вебинары также проводятся командой Grants Gateway. Даты и время проведения веб-семинара можно найти по следующему веб-адресу: https://grantsmanagement.ny.gov/live-webinars.

Чтобы подать заявку на эту возможность:

1. Войдите в систему Grants Gateway как «Получатель гранта» или «Участник контракта с получателем гранта».
2. На домашней странице Grants Gateway нажмите кнопку «Просмотреть возможности».
3. Используйте поля поиска, чтобы найти возможность; выполните поиск по государственному агентству (DOH) или введите название возможности получения гранта.
4. Нажмите кнопку «Поиск», чтобы начать поиск.
5. Щелкните название возможности гранта в таблице результатов поиска, а затем нажмите кнопку «ПОДАТЬ ЗАЯВКУ НА ВОЗМОЖНОСТЬ гранта», расположенную в левом нижнем углу главной страницы возможности гранта.

После заполнения заявки потенциальным получателям грантов настоятельно рекомендуется, , подать свои заявки как минимум за 48 часов до установленной даты и времени. Это даст заявителю достаточные возможности для получения помощи и принятия корректирующих мер в случае технических проблем с процессом подачи. Сотрудники Министерства здравоохранения и управления грантами готовы ответить на технические вопросы заявителя и предоставить техническую помощь до даты и времени подачи заявки.Контактная информация группы управления грантами доступна в разделе IV. Б. настоящего RFA.

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: Хотя DOH и сотрудники отдела управления грантами сделают все возможное для решения проблем, которые будут выявлены менее чем за 48 часов до установленной даты и времени, нет гарантии, что они будут разрешены вовремя для подачи заявки. должны быть представлены и, следовательно, рассмотрены для финансирования.

Grants Gateway всегда уведомляет кандидатов об успешной подаче заявки.Если потенциальный получатель гранта не получает сообщение об успешной отправке, в котором его заявке назначается уникальный идентификационный номер, значит, он не отправил заявку успешно. При подаче заявки обратите особое внимание на следующее:

• Кандидаты от некоммерческих организаций должны пройти предварительную квалификацию в установленный срок для подачи настоящей заявки. Обязательно сохраняйте статус предварительного квалификационного отбора между возможностями финансирования. Срок действия трех основных финансовых документов некоммерческой организации — IRS990, Финансового отчета и Бюро благотворительности — истекает ежегодно.Если срок действия этих документов истекает, статус некоммерческой организации также истекает, и она не будет иметь права на получение государственного гранта до тех пор, пока ее документация не будет обновлена ​​и одобрена, а статус предварительной квалификации не будет восстановлен.
• Заявку могут подать только лица с ролью «Подписант контракта с грантополучателем» или «Системный администратор грантополучателя».
• Перед отправкой система автоматически инициирует процесс глобальной проверки ошибок для защиты от неполных заявок.Кандидату может потребоваться проработать определенные части заявки, прежде чем он сможет ее успешно подать. Вы также можете запустить глобальную проверку ошибок в любое время в процессе приложения. (см. стр. 68 Руководства пользователя Grants Gateway: Vendor User Guide).
• Получатели грантов должны использовать цифры, буквы и символы подчеркивания при именовании загружаемых файлов. В имени загруженного файла не может быть специальных символов. Также помните об ограничении размера файла (10 МБ) при загрузке документов.

В следующей таблице представлен моментальный снимок того, каким ролям разрешено инициировать, завершать и отправлять заявки на гранты в шлюз грантов.

Роль	Создание и поддержка ролей пользователей	Инициировать приложение	Заполнить заявку	Подать заявку	Только просмотр приложения
Делегированный администратор	Х
Получатель гранта		Х	Х
Субъект договора с получателем гранта		Х	Х	Х
Получатель платежа, подписавший платеж		Х	Х
Получатель гранта Системный администратор		Х	Х	Х
Получатель только просмотр					Х

Что такое цифровая трансформация? | Проект Enterprise

Цифровая трансформация — это интеграция цифровых технологий во все области бизнеса, которая коренным образом меняет то, как вы работаете и обеспечиваете ценность для клиентов.Это также культурное изменение, которое требует от организаций постоянно бросать вызов существующему положению вещей, экспериментировать и привыкать к неудачам.

Что такое цифровая трансформация?
Почему важна цифровая трансформация?
Как пандемия COVID-19 изменила цифровую трансформацию?
Как выглядит структура цифровой трансформации?
Какую роль играет культура в цифровой трансформации?
Что движет цифровой трансформацией?
Каковы основные тенденции цифровой трансформации в 2020 году?
Как я могу измерить рентабельность инвестиций в цифровую трансформацию?
Как начать цифровую трансформацию?
Где я могу узнать больше?

Цифровая трансформация необходима для всех предприятий, от малых до крупных.Это сообщение четко и ясно звучит, по-видимому, в каждом основном докладе, панельной дискуссии, статье или исследовании, связанном с тем, как предприятия могут оставаться конкурентоспособными и актуальными по мере того, как мир становится все более цифровым. Многим руководителям бизнеса непонятно, что означает цифровая трансформация. Это просто запоминающийся способ сказать «движение в облако»? Какие конкретные шаги нам нужно предпринять? Нужно ли нам создавать новые рабочие места, чтобы помочь нам создать основу для цифровой трансформации, или нанимать консультационные услуги? Какие части нашей бизнес-стратегии необходимо изменить? Это действительно того стоит?

Примечание. Некоторые лидеры считают, что сам термин «цифровая трансформация» стал настолько широко использоваться, настолько широким, что стал бесполезным.Возможно, вам не понравится этот термин. Но нравится вам это или нет, бизнес-задачи, стоящие за этим термином, — переосмыслить старые операционные модели, больше экспериментировать, стать более гибкими в вашей способности реагировать на клиентов и конкурентов — никуда не денутся.

Эта статья призвана ответить на некоторые из распространенных вопросов о цифровой трансформации и дать ясность, особенно для ИТ-директоров и руководителей ИТ, включая уроки, извлеченные из ваших коллег и экспертов по цифровой трансформации. Поскольку технологии играют решающую роль в способности организации развиваться вместе с рынком и постоянно увеличивать ценность для клиентов, ИТ-директора играют ключевую роль в цифровой трансформации [Click to Tweet].

[Хотите опубликовать всю статью в формате PDF? Скачайте сейчас. ]

Также стоит отметить, что сегодняшние организации находятся в разных местах на пути к цифровой трансформации. Если вы чувствуете себя застрявшим в своей работе по цифровой трансформации, вы не одиноки. Один из самых сложных вопросов в цифровой трансформации — как преодолеть первоначальные препятствия от видения к воплощению. Это вызывает беспокойство: многие ИТ-директора и организации думают, что они сильно отстают от своих коллег в плане преобразований, хотя это не так.

В этом году пандемия COVID-19 придала новую актуальность достижению целей цифровой трансформации и вынудила многие организации ускорить работу по трансформации.

Тем не менее, ИТ-лидеры продолжают бороться с проблемами, включая бюджетирование, борьбу с талантами и изменение культуры. Давайте посоветуемся с вашими коллегами и экспертами по цифровой трансформации.

[Где ваша команда останавливается в работе по цифровой трансформации? Получите электронную книгу: что замедляет вашу цифровую трансформацию? 8 вопросов, которые нужно задать.]

Поскольку цифровая трансформация будет выглядеть по-разному для каждой компании, может быть сложно определить определение, применимое ко всем. Однако в целом мы определяем цифровую трансформацию как интеграцию цифровых технологий во все области бизнеса, приводящую к фундаментальным изменениям в том, как компании работают и как они приносят пользу клиентам. Помимо этого, это культурное изменение, которое требует от организаций постоянно бросать вызов существующему положению вещей, часто экспериментировать и привыкать к неудачам.Иногда это означает отказ от давно устоявшихся бизнес-процессов, на которых компании были построены, в пользу относительно новых практик, которые еще не определены. [Нажмите, чтобы написать в Твиттере]

[Хотите создать более гибкую ИТ-организацию? Узнайте, как это сделать, и получите электронную книгу о цифровой трансформации: Как научить слона танцевать. ]

Цифровая трансформация должна начинаться с постановки проблемы, очевидной возможности или желанной цели, как недавно объяснил Джей Ферро, ИТ-директор Quikrete.«Причина» цифровой трансформации вашей организации может заключаться, например, в улучшении качества обслуживания клиентов, уменьшении трений, повышении производительности или повышении прибыльности », — отмечает Ферро. «Или, если это амбициозное заявление, оно может вращаться вокруг того, чтобы стать лучшим вариантом для ведения бизнеса, используя цифровые технологии, которые были недоступны много лет назад».

Руководители, подумайте, что цифровая трансформация будет означать на практике для вашей компании и как вы ее сформулируете.« Digital — это многообещающее слово, которое много значит для многих, — говорит Джим Свансон, ИТ-директор Johnson & Johnson. Когда вы обсуждаете цифровую трансформацию, разберитесь, что она означает, — советует Свонсон, который руководил цифровой трансформацией в Bayer Crop Science (а ранее занимал должность ИТ-директора в Monsanto) до прихода в Johnson & Johnson в начале 2020 года.

В Monsanto Суонсон обсудил цифровую трансформацию с точки зрения клиентоориентированности. «Мы говорим об автоматизации операций, о людях и о новых бизнес-моделях», — говорит он.«Внутри этих тем находятся аналитика данных, технологии и программное обеспечение — все они являются инструментами, а не драйверами».

«В центре всего этого — лидерство и культура», — говорит Суонсон. «У вас может быть все это — мнение клиентов, продукты и услуги, данные и действительно крутые технологии — но если лидерство и культура не в основе, это не удастся. re финансовое, сельскохозяйственное, фармацевтическое или розничное учреждение — необходимо.«

Мелисса Свифт, руководитель отдела цифровых консультаций Korn Ferry по Северной Америке и глобальным учетным записям, согласна с мнением Суонсона о том, что слово «цифровой» имеет проблему, потому что для многих людей оно означает множество вещей.

«Скажите« цифровое »одному человеку, и он подумает об отказе от бумаги; другой может подумать об аналитике данных и искусственном интеллекте; третий может представить Agile-команды; а третий может подумать об офисах открытой планировки, — отмечает она.

«Цифровой» — это пустяк.И это доставляет много горя в организациях ».

«Представьте, что вы заказываете гамбургер снова и снова и получаете все, от хот-дога до сэндвича с курицей и салата« Цезарь »…» — говорит она.

Лидеры должны полностью осознавать эту реальность, когда они обсуждают цифровую трансформацию. Чтобы получить совет от Swift о том, как поговорить на эту тему и не обжечься, прочитайте нашу статью по теме «Почему люди ненавидят цифровую трансформацию».

[Как изменилась роль ИТ-директора в эпоху цифровых технологий? Как изменился набор навыков? Что будет дальше? Читайте также: Роль ИТ-директора: все, что вам нужно знать о сегодняшних ИТ-директорах.]

Подробнее о цифровой трансформации

Бизнес может подвергнуться цифровой трансформации по нескольким причинам. Но, безусловно, наиболее вероятная причина в том, что они вынуждены: это проблема выживания. После пандемии способность организации быстро адаптироваться к сбоям в цепочке поставок, быстрому преодолению рыночного давления и быстро меняющимся ожиданиям клиентов стала критически важной.

И приоритеты расходов отражают эту реальность. Согласно Всемирному руководству по расходам на цифровую трансформацию Международной корпорации данных (IDC) за май 2020 года, расходы на цифровую трансформацию (DX) бизнес-практик, продуктов и организаций продолжаются «устойчивыми темпами, несмотря на проблемы, связанные с пандемией COVID-19. .«IDC прогнозирует, что глобальные расходы на технологии и услуги DX вырастут на 10,4 процента в 2020 году до 1,3 триллиона долларов. Это сопоставимо с ростом на 17,9 процента в 2019 году», но остается одним из немногих ярких пятен за год, характеризующийся резким сокращением общих расходов на технологии. , «Примечания IDC.

На недавнем мероприятии серии симпозиумов по информационным технологиям в Слоан Массачусетского технологического института ИТ-руководители согласились с тем, что поведение потребителей во многих отношениях быстро изменилось с начала пандемии. Сэнди Пентланд, профессор Медиа-лаборатории Массачусетского технологического института, описал, как оптимизированные автоматизированные системы в таких областях, как управление цепочками поставок, выходили из строя, когда сталкивались с быстрыми изменениями как спроса, так и предложения — реальность, с которой практически каждый сталкивался на личном уровне во время пандемии. .

Еще рано гадать, какие долгосрочные изменения в поведении потребителей сохранятся. Однако Родни Земмел, глобальный лидер McKinsey Digital из McKinsey & Company, говорит, что с точки зрения потребителей «цифровые технологии ускоряются практически во всех категориях». Важным фактором, на который следует обратить внимание, будет степень, в которой принудительные изменения — например, трое из четырех американцев пробовали новое покупательское поведение — будут возвращаться, когда это возможно, после того, как сегодня делается упор на удержание на месте.

Данные McKinsey показывают, что ускоренный сдвиг в сторону потоковой передачи и онлайн-фитнеса, вероятно, сохранится навсегда, говорит Земмель.Но самые большие изменения коснулись еды. И домашняя кулинария, и продуктовые онлайн-магазины — категория, которая в целом сопротивлялась перемещению в Интернет, — вероятно, останутся более популярными среди потребителей, чем в прошлом. Набирают обороты и безналичные операции. Что касается B2B, данные McKinsey показывают, что удаленные продажи работают.

Для ИТ-директоров это означает, что быстрое экспериментирование больше не является обязательным.

Марк Андерсон, старший директор по архитектуре решений Equinix, назвал этот год «вынужденным испытанием многих вещей, о которых мы думали, но не пробовали.«Например, — заметил он, — многие цепочки поставок недостаточно хорошо поняты и не подкреплены бумагой. Мы начали изучать такие технологии, как блокчейн и Интернет вещей ».

Как пишет Дион Хинчклифф, вице-президент и главный аналитик Constellation Research, «высшие ИТ-руководители в сегодняшних быстро развивающихся организациях должны соответствовать темпам изменений, отставать или возглавлять группу. Это экзистенциальная проблема, стоящая на кону в сегодняшней цифровой среде. настойчивые времена, когда смелые действия должны активно поддерживаться нестандартными экспериментами и поиском путей.Это должно быть сделано, одновременно справляясь с неумолимой ежедневной барабанью операционных проблем, предоставления услуг и отвлекающих капризов непредсказуемого, таких как крупная кибератака или утечка информации ».

Повышение качества обслуживания клиентов стало важной целью и, следовательно, важной частью цифровой трансформации. Хинчклифф называет безупречный опыт работы с клиентами «наиболее важным фактором, определяющим эффективность бизнеса».

[Будет ли ваша организация процветать в 2021 году? Узнайте о четырех приоритетах, на которых сейчас сосредоточивают внимание ведущие ИТ-директора.Загрузите отчет HBR Analytic Services: ИТ-лидерство на новом уровне . ]

«Мы стали свидетелями того, как кризис COVID быстро изменил как« что », так и« как »в программах цифровой трансформации компаний, — отмечает Свифт из Korn Ferry.

Взять, к примеру, опыт сотрудников, — предлагает она. «Несмотря на то, что опыт сотрудников стал ключевой темой в HR-сообществе, в ИТ-кругах это понятие было встречено неоднозначно — иногда стереотипно, как« избалованные сотрудники, ожидающие лучших в своем классе технологий потребительского уровня при ограниченных бюджетах », — говорит Свифт. .

«Сегодня, когда значительная часть сотрудников теперь удалена, опыт работы с цифровыми технологиями превратился из« приятного »в« единственный способ выполнения работы ». Следовательно, он получает фокус на решении проблем, которого, вероятно, давно заслужил ».

Swift называет некоторые другие области цифровой трансформации, которые COVID-19 выдвинул в повестке дня ИТ-директоров:

• Расширение охвата службы поддержки с помощью инструментов, включая чат-ботов
• Инструменты автоматизации для повышения устойчивости
• Радикальная очистка избыточных или конфликтующих систем

В ответ на пандемию ИТ-директора также приняли идею, что «идеальное — враг хорошего», — добавляет Свифт.«Ничто так не заставляет замолчать человека или организации — внутреннего перфекциониста, как полномасштабный кризис. В ответ на драматические потрясения многие организации успешно пересмотрели свое отношение к цифровым технологиям, отдавая приоритет« эй, это работает! », А не« эй, это работает! ». «После многих лет работы над этой инициативой мы собрали самые лучшие навороты». «Рабочее программное обеспечение», о котором говорится в Agile Manifesto, получает настоящий момент под солнцем ». (Подробнее читайте в полной статье Swift: Цифровая трансформация: 5 способов, которыми COVID-19 способствует положительным изменениям.)

Хотя цифровая трансформация будет широко варьироваться в зависимости от конкретных задач и требований организации, среди существующих тематических исследований и опубликованных схем есть несколько констант и общих тем, которые следует учитывать всем руководителям бизнеса и технологий, приступая к цифровой трансформации.

Например, эти элементы цифровой трансформации часто цитируются:

• Клиентский опыт
• Оперативная маневренность
• Культура и лидерство
• Расширение возможностей персонала
• Интеграция цифровых технологий

Хотя в каждом руководстве есть свои рекомендации и различные шаги или соображения, ИТ-директорам следует обратить внимание на эти важные общие темы при разработке собственной стратегии цифровой трансформации.

Вот несколько примеров фреймворков цифровой трансформации:

MIT Sloan: Девять элементов цифровой трансформации

Cognizant: Основы цифровой трансформации бизнеса

Высотомер: Шесть этапов цифрового преобразования

Ionology : Пошаговое руководство по цифровой трансформации

В последние годы роль ИТ коренным образом изменилась. Генеральные директора все чаще хотят, чтобы их ИТ-директора помогали организации получать прибыль.Согласно опросу ИТ-директоров, проведенному Харви Нэшем / КПМГ за 2018 год, в котором приняли участие более 4600 ИТ-директоров, главным операционным приоритетом ИТ-директора является «улучшение бизнес-процессов». Но среди ИТ-директоров в «цифровых лидерах» — компаниях, признанных наиболее эффективными — главный операционный приоритет ИТ-директора — «разработка новых инновационных продуктов».

Вместо того, чтобы сосредоточиться на экономии затрат, ИТ стали основным двигателем бизнес-инноваций. Принятие этого сдвига требует, чтобы каждый в компании переосмыслил роль и влияние ИТ в их повседневной работе.

Брайсон Келер, технический директор Equifax, говорит: «Когда вы выводите ИТ из рабочего режима:« Давайте запустим кучу пакетных решений, которые мы купили и поддержали »на« Давайте создавать и создавать новые возможности, которых раньше не было ». Если вы посмотрите на подавляющее большинство стартапов, то увидите, что они не начинают с гигантских упакованных в термоусадочную пленку пакетов программного обеспечения в качестве основы своей компании. Если вы пытаетесь создать инновации внутри крупного предприятия, вам не следует начинать с что либо.Вы здесь больше не для того, чтобы запускать мэйнфрейм. Вы здесь не для того, чтобы управлять серверами. Вы здесь не для того, чтобы управлять центром обработки данных, сетью или операциями. Это ставки стола. Это то, что вы можете передать на аутсорсинг ».

Несмотря на то, что ИТ будут играть важную роль в реализации стратегии цифровой трансформации, работа по внедрению и адаптации к массовым изменениям, сопровождающим цифровую трансформацию, ложится на всех. По этой причине цифровая трансформация — это проблема людей.

ИТ-руководителей чаще, чем когда-либо, работают в кросс-функциональных командах.Инициативы цифровой трансформации часто меняют рабочие группы, должности и давние бизнес-процессы. Когда люди опасаются своей ценности и, возможно, их работа находится под угрозой, ИТ-руководители почувствуют сопротивление. Таким образом, лидерские «мягкие навыки», которые оказываются довольно сложными, очень востребованы.

EVP и технический директор Mattel Свен Герджетс говорит, что ведущая трансформация начинается с сочувствия. «Когда ваше сочувствие искреннее, вы начинаете укреплять доверие», — говорит он. «Если у вас нет организации, которая поддерживает и полностью поддерживает усилия по преобразованию, добиться успеха невозможно.Вам нужны руководители, которые знают, как выглядит «хорошо», и которые заинтересованы в том, чтобы помочь организации понять, почему вы делаете то, что делаете ».

«Это станет очевидным, когда вы услышите что-то вроде:« Привет, мы работаем с вашей командой, и она ощущается по-другому »или« Мы не можем поверить, что ИТ-специалисты выполнили этот проект раньше и он удовлетворил потребности моего бизнеса ». «

[Пытаетесь построить свой эквалайзер? Прочтите нашу статью по теме: 10 вещей, которые лидеры с эмоциональным интеллектом никогда не делают. ]

Свифт из Корн Ферри, руководитель отдела цифровых консультаций по Северной Америке и глобальным учетным записям, в своей консультационной работе обнаружила, что три группы сотрудников склонны замедлять темпы трансформации: старожилы, игроки по правилам и одинокие волки.

Компании не должны игнорировать эти три группы, а взаимодействовать с ними — иначе они столкнутся с опасными препятствиями, пишет она. Как это сделать? Ее первое предложение: подумайте о своем населении сегментированно и работайте, чтобы встретиться с разными сегментами, где они находятся.

«Многие организации, — пишет она, — развернули цифровое путешествие очень единообразно, с теми же сообщениями и методами, используемыми повсюду». Переподготовка для всех! Новые команды! Добро пожаловать в новый мир! »С точки зрения управления изменениями это чистая глупость — и неправильное использование инвестиционных долларов, которые могут быть потрачены более стратегически на меньшие группы. Компаниям следует учитывать как цифровой опыт, так и поведенческие предпочтения различных подгрупп населения в своей организации, и они должны разработать обмен сообщениями, программы и даже среду, чтобы достичь правильной отправной точки и реалистичной конечной точки для различных групп.» [Прочтите статью полностью, чтобы получить дополнительные советы от Swift: 3 типа сотрудников, которые мешают темпам трансформации.]

Важным элементом цифровой трансформации, конечно же, являются технологии. Но часто речь идет больше об отказе от устаревших процессов и устаревших технологий, чем о внедрении новых технологий. Речь также идет о внедрении инноваций.

В области государственных ИТ, например, все больше государственных учреждений находятся на грани реализации всего потенциала облачной модели — помимо сокращения затрат до использования облака для стратегического преимущества, — отмечает Дэйв Эгтс, главный технолог, Государственный сектор Северной Америки, Red Шапка.«Deloitte недавно выпустила список из девяти технологических тенденций, преобразующих правительство, и одна, в частности, будет иметь ключевое значение для обеспечения будущего технологий в правительстве: облако как движущая сила инноваций», — говорит Эгтс.

Преобладание устаревших технологий в корпоративных ИТ по-прежнему мешает ИТ-директорам успешно приступить к стратегии цифровой трансформации. Как пояснила Бет Девин, управляющий директор и глава отдела инновационных сетей и новых технологий Citi Ventures, устаревшие технологии могут стать дорогостоящим препятствием для трансформации.«Если вы тратите от 70 до 80 процентов ИТ-бюджета на эксплуатацию и обслуживание унаследованных систем, у вас не так много возможностей, чтобы воспользоваться новыми возможностями и продвигать бизнес вперед. И эти расходы будут расти по мере того, как технологии стареют и становятся более уязвимыми», — отмечает Девин. .

Более того, новые технологии создаются с использованием облачных архитектур и подходов, отмечает она: «Какова долгосрочная ценность использования лучших новых технологий для вашего бизнеса и клиентов?»

Согласно недавнему исследованию Deloitte, критическим фактором, способствующим модернизации устаревших систем, является технологическая значимость, — говорит она.«Унаследованным решениям не хватает гибкости и они несут значительный технологический долг из-за устаревших языков, баз данных (и) архитектур», — сообщает Deloitte. «Эта ответственность не позволяет многим организациям продвигать и поддерживать аналитику, транзакции в реальном времени и цифровой опыт». (Прочтите полную статью Девина: Цифровая трансформация: 9 факторов рентабельности инвестиций при обновлении устаревших систем.)

Если компании хотят развиваться в соответствии с быстрыми темпами цифровых изменений сегодня, они должны работать над повышением эффективности с помощью технологий, где это возможно.Для многих это означает принятие гибких принципов во всем бизнесе. Технологии автоматизации также помогают многим ИТ-организациям ускорить работу и сократить технический долг.

Как сообщила Стефани Оверби из компании «Предприниматели»: «В 2019 году постоянная цифровая трансформация в различных отраслях стала данностью. В то же время усталость от цифровой трансформации также стала очень реальной». Это хорошее время, чтобы спросить себя, устает ли ваша команда или менее вовлечена.

2020 год станет годом расплаты для цифровых инициатив.Организации, которые продолжают недооценивать необходимость изменения культуры, делают это на свой страх и риск.

«В 2020 году по-прежнему будет происходить быстрое масштабирование цифровых инициатив в различных отраслях, — говорит Стив Холл, партнер и президент международной исследовательской и консалтинговой компании ISG. «Во многих областях ИТ-директора и организации подготовили свои организации к изменениям, но не сделали полного шага к преобразованию своей культуры, чтобы полностью принять изменения».

Вот восемь ключевых тенденций цифровой трансформации, о которых руководители бизнеса и ИТ должны знать в 2020 году:

• Быстрое внедрение цифровых операционных моделей, включая интегрированные межфункциональные группы.
• Потрясение, поскольку те, кто инвестировал в управление большими данными и аналитику, обошли своих конкурентов.
• Лучшее использование ИИ и машинного обучения.
• Продолжение деятельности по слияниям и поглощениям в сфере ИТ-аутсорсинга.
• Консультации, формирующие новые цифровые партнерства.
• Расширение масштабов внедрения общедоступного облака.
• Новые показатели успеха цифровой трансформации.
• Больше внимания к долгосрочной ценности цифровых инициатив.

Чтобы получить более подробную информацию и советы по каждому из этих вопросов, прочитайте нашу статью по теме «8 тенденций цифровой трансформации на 2020 год».

Чтобы доказать успех усилий по цифровой трансформации, лидерам необходимо количественно оценить окупаемость инвестиций. Это легче сказать, чем сделать с проектами, которые пересекают функциональные и бизнес-границы, меняют способ выхода компании на рынок и часто коренным образом меняют взаимодействие с клиентами и сотрудниками.

Такой проект, как обновление мобильного приложения, может окупиться в краткосрочной перспективе, но другие проекты преследуют цель долгосрочной коммерческой выгоды.

Более того, как мы недавно сообщали, «усилия по цифровой трансформации продолжаются и развиваются, что может сделать традиционные расчеты стоимости бизнеса и подходы к финансовому управлению менее эффективными.«

Тем не менее, количественная оценка успеха имеет решающее значение для продолжения инвестиций. «Одного внедрения технологии недостаточно — технология должна быть специально привязана к мониторингу ключевых показателей эффективности на основе информации о клиентах и ​​эффективности бизнес-процессов», — говорит Брайан Каплан, директор консалтинговой компании Pace Harmon.

Во-первых, спросите, достаточно ли вы рискуете.

«При определении эффективности инвестиций в цифровую трансформацию лучше всего рассматривать портфолио, а не уровень проекта», — говорит Сесилия Эдвардс, партнер консалтинговой и исследовательской компании по цифровой трансформации Everest Group.Точно так же, как управляющий паевым инвестиционным фондом или венчурная компания смотрят на общую производительность, чтобы определить, насколько хорошо идут дела, лидеры цифровой трансформации должны иметь целостный взгляд на усилия по цифровым изменениям.

Это особенно важно для того, чтобы низкая производительность одного конкретного проекта не отразилась отрицательно на общих усилиях ИТ. Это также способствует формированию толерантности к необходимым рискам, которые необходимо предпринять для достижения реальной цифровой трансформации.

Затем рассмотрим передовой опыт в отношении показателей цифровой трансформации:

• Установить начальные метрики заранее
• Разработка микрометрик для гибких экспериментов: Цель — научиться и приспосабливаться.
• Включите бизнес-результаты: Посмотрите на стратегическое влияние (например, рост доходов, ценность для потребителя в течение всего срока службы, время выхода на рынок), операционное влияние (например, повышение производительности, масштабирование, операционная эффективность) и влияние на затраты.

Хотите получить более подробную информацию о передовых методах рентабельности инвестиций? Прочтите нашу статью по теме: Рентабельность инвестиций в цифровую трансформацию: как проверить окупаемость проекта.

Если все это заставляет вас чувствовать себя позади, не бойтесь. Одно из самых больших заблуждений ИТ-директоров о цифровой трансформации заключается в том, что все их конкуренты намного опережают их.Это потому, что «самые быстрые трансформаторы вызывают большое восхищение (и популярная пресса), но мало критики того, насколько сложна трансформация или сколько времени она может занять для типичной компании Global 2000», — говорит Тим ​​Йитон, директор по маркетингу Red Hat.

По мере того, как предприятия формулируют свою собственную стратегию цифровой трансформации, ИТ-директора и руководители ИТ, которые уже начали свой путь, могут многому научиться. Ниже представлена ​​подборка историй и тематических исследований цифровой трансформации, которые вы можете изучить дальше.

9 истин о цифровой трансформации, которые пандемия переписала

Метрики цифровой трансформации: 8 извлеченных парадоксальных уроков

Цифровая трансформация и модернизация ИТ: в чем разница?

Рассказывание историй о цифровой трансформации: 5 полезных советов

Цифровая трансформация: 4 признака суперзвезды

Цифровая трансформация: как ускорить работу с осторожностью

10 показателей цифровой трансформации для измерения успеха в 2021 году

Vanguard CIO: как помочь вашей организации мыслить как стартап

Цифровая трансформация — это масштабное мероприятие, особенно для крупных, устоявшихся компаний.Если все сделано правильно, это приведет к созданию бизнеса, который будет в большей степени соответствовать требованиям клиентов и устойчив в стремительно меняющемся цифровом будущем.

Дополнительные сведения о цифровой трансформации см. В следующих ресурсах:

Хотите больше такой мудрости, ИТ-руководители? Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку новостей по электронной почте.

Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в 2016 году и была обновлена.

Цифровая трансформация: 3 твердые истины

Бизнес-лидеры и ИТ-директора часто предпринимают цифровые преобразования с конечными выводами и конечными точками.Поскольку технологические инновации ускоряются в геометрической прогрессии, становится ясно, что нам необходимо постоянно изобретать наш бизнес, чтобы оставаться актуальными и процветать.

C-Suite должен способствовать непрерывной цифровой трансформации — не только с технологиями организации, но и для всего ее бизнеса. Недавнее исследование КПМГ показало, что более 70% руководителей компаний считают, что пандемия COVID-19 ускорила их вложения в цифровые технологии. Это требует более широкой перспективы, чтобы переосмыслить клиентский опыт и получить ценность с помощью продуктов, услуг и инновационных бизнес-моделей.

[Также прочтите Цифровая трансформация: 5 способов принудительного изменения пандемии. ]

Есть много сложных реалий, с которыми нам всем приходилось сталкиваться, когда дело доходит до цифровой трансформации, но вот трем, которым часто не уделяется должного внимания:

Истина 1: Вы должны разрушить себя… или кто-то другой сделает это

По статистике, шансы на выживание складываются в пользу новых компаний, которые выходят на поле боя, и они складываются против старых компаний.За последнее десятилетие мы наблюдали появление почти 500 компаний с оценкой более 1 миллиарда долларов каждая, и мы видели, что GE, последний член первоначального DJIA, выпала из этого списка.

Цифровая трансформация может означать разницу между долголетием компании и ее кончиной.

Разница заключается в гибкости и скорости — эти компании используют инновационные технологии для принятия новых подходов и инноваций в продуктах, услугах и бизнес-моделях для создания новых рыночных возможностей и удовлетворения меняющихся рыночных требований.Цифровая трансформация может означать разницу между долголетием компании и ее кончиной.

Прорывные технологии часто являются спусковым крючком для изменений, и компании, которые их используют, продвигаются вперед со значительным преимуществом перед теми, кто этого не делает. Технологическая эволюция продолжается. По мере того, как передовые технологии становятся мейнстримом, нам необходимо взглянуть на следующую волну, которая изменит правила игры. В настоящее время на повестке дня мультиоблако, AI / ML, IoT, SDI, 5G и кибербезопасность, и компании стремятся внедрить их в рамках своих планов цифровой трансформации.

В Intel мы активно внедряем трансформирующие технологии. Мы постоянно стремимся осваивать новые области бизнеса и внедрять технологии, которые могут дать нам конкурентное преимущество. Примеры включают:

• Наш инструмент «помощь в продажах», основанный на платформе продаж Intel AI, меняет способ выявления и поддержки наших клиентов. Это увеличивает охват продаж и снижает эксплуатационные расходы. Наши руководители по продажам оценили его ценность 87%.
• Все наши новые офисы построены как «умные здания» на базе платформы Intel IoT.Они интегрируют BMS с датчиками отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, освещения и присутствия и значительно улучшили качество обслуживания и стоимость операций.
• Шкафчики Grab-n-go и ПК для самостоятельной настройки помогают обеспечить бесконтактный процесс выдачи и сбора ПК. Это удобный и эффективный способ обеспечить продуктивность сотрудников и возможность работать в удаленном режиме. Это было неоценимо для обеспечения безопасности наших сотрудников и специалистов по обслуживанию компьютеров во время пандемии COVID-19.

[Получите ответы на ключевые вопросы о цифровой трансформации и уроки от ведущих ИТ-директоров: загрузите нашу шпаргалку по цифровой трансформации.]

Правда 2: Цифровая трансформация — это не ИТ-стратегия. Речь идет об использовании постоянно развивающихся технологий для изменения всего вашего бизнеса.

Проекты цифровой трансформации, рожденные как «ИТ-инициативы», рискуют рассматриваться как изменения ради новых технологий. Цифровые преобразования следует рассматривать как преобразования бизнеса, при которых руководители бизнеса не только принимают предлагаемые планы и ценности, но и вносят организационные и процессуальные изменения, необходимые для достижения успеха.

Проекты цифровой трансформации, рожденные как «ИТ-инициативы», рискуют рассматриваться как изменения ради новых технологий.

Широкое распространение технологий означает, что организация получает конкурентное преимущество не в том случае, если она их использует, а в том, как она их использует. Успех заключается в создании сбалансированных партнерских отношений между ИТ и бизнесом, которые предоставляют экспертов как в технических, так и в бизнес-областях, чтобы новые технологии могли быть глубоко интегрированы в бизнес.

Проекты Intel в области искусственного интеллекта являются прекрасным примером этого на практике.Вместе ИТ и бизнес смогли достичь стоимости бизнеса в размере более 500 миллионов долларов в 2019 году.

Цифровая трансформация — это не процесс «от-> до», который достигает статического, определенного «конечного состояния». Сегодняшнее конкурентное давление и темпы технологических изменений просто слишком велики, чтобы позволить трансформации когда-либо «закончиться». Нам нужно рассматривать цифровую трансформацию как всегда развивающуюся, постоянно идущую дорогу, когда руководители и компании переживают динамичное состояние постоянных сбоев.

В Intel мы постоянно оцениваем новейшие технологии с точки зрения их потенциала, меняющего правила игры. Например:

• Мы разработали и встроили алгоритмы машинного обучения в будущие поколения наших продуктов, чтобы повысить мощность и производительность.
• В наших центрах обработки данных были внедрены дезагрегированные серверы, которые снизили затраты на обновление ЦОД на 44 процента по сравнению с полным обновлением.
• Платформа Intel IoT эффективно используется для оптимизации профилактического обслуживания на наших предприятиях, и мы сократили внеплановые простои из-за блоков фильтров вентиляторов на 300 процентов.
• Мы развернули новую платформу киберразведки, чтобы усилить нашу позицию в области кибербезопасности, основанную на передовых технологиях, таких как Splunk и Kafka.

Истина 3: Трансформация требует масштабных изменений в культуре, деятельности и людях, причем изменения и культура являются самыми сложными аспектами

Одним из наиболее сложных аспектов цифровой трансформации является человеческий фактор, особенно в устаревших организациях, укоренившихся в глубоко укоренившихся культурах. В крупных организациях, несомненно, будет разрозненное мышление, боязнь перемен, пробелы в навыках и опасения по поводу сохранности работы, и все это приведет к сопротивлению переменам.Сотрудники — это ключ к изменениям, а успех заключается в способности перейти к цифровой организационной культуре, вовлеченности сотрудников, возможностям персонала и рисованию для сотрудников картины того, как они вписываются в эти изменения.

Одним из наиболее сложных аспектов цифровой трансформации является человеческий фактор, особенно в устаревших организациях, укоренившихся в глубоко укоренившихся культурах.

Согласно недавнему анализу McKinsey, организация может удвоить или утроить показатель успешности цифровых преобразований, если команда менеджеров создаст четкую историю изменений, заставит бизнес-лидеров обеспечить сотрудничество между бизнес-единицами и обеспечит выполнение стандартных операционных процедур. доработаны для включения цифровых технологий.

Путь, по которому стоит идти

Путь к цифровой трансформации включает множество поворотов, поворотов и трудностей. Повышение устойчивости организации является обязательным условием для предоставления ценных возможностей, связанных с нарушением вашей стратегии и операций. Лидеры, которые воспринимают цифровую трансформацию как путь, а не конечный результат, и которые следят за переосмыслением норм и принятием сложностей, обнаружат, что это путь, который изменит правила игры, и стоит пойти по нему.

[Изменение культуры — самая сложная часть цифровой трансформации. Получите электронную книгу о цифровой трансформации: «Как научить слона танцевать». ]

Страхование ИТ-модернизация: три пути вперед

Страховая отрасль все больше полагается на цифровые технологии для разработки продуктов, оценки претензий и, что наиболее важно, для предоставления клиентам удовлетворительного опыта. В современном мире ИТ стали неотъемлемым производственным фактором, и бурно развивающаяся волна инсуртех дал компаниям представление о том, что могут предложить передовые цифровые технологии.Следовательно, ИТ-возможности также должны будут коренным образом измениться; например, необходимо снизить затраты за счет управления закупками и поставщиками, оптимизации разработки и обслуживания приложений, а также позиционирования ИТ в качестве стратегического партнера.

И все же поразительное количество ландшафтов приложений в отрасли продолжают полагаться на технологии, которым уже несколько десятилетий. Более того, поскольку игроки отрасли годами стремились к консолидации, серверная часть ИТ не последовала их примеру.Это невнимание привело к тому, что у большинства крупных страховщиков возникли параллельные или резервные системы, которые увеличивают стоимость как обслуживания, так и разработки новых функций. Кроме того, довольно много страховых компаний решили сосредоточить свои инвестиции в ИТ на выборочных новых интерфейсных инструментах с немедленным видимым эффектом.

Поскольку цифровизация ускоряется и охватывает все более широкую долю цепочки создания стоимости в страховании, улучшения только на начальном этапе недостаточно. Для получения всех преимуществ цифровизации требуется доступ к данным в реальном времени, а также гибкая разработка функций в основных системах.Чтобы реализовать это видение, большинству страховщиков необходимо существенно пересмотреть свои основные системы и, вместе с тем, трансформировать свою бизнес-модель в целом. В достижении этой цели компаниям могут помочь три варианта: модернизация устаревшей ИТ-платформы, создание новой проприетарной платформы или покупка стандартного программного пакета. Хотя у каждого из них есть свои плюсы и минусы, выбор правильного пути на основе анализа затрат и выгод имеет решающее значение для модернизации ИТ и последующего получения выгод.

Ставка на карту

Страховые компании могут получить преимущества в трех основных областях, трансформируя свою бизнес-модель и модернизируя свои основные ИТ-системы (Иллюстрация 1).

• Увеличение брутто письменных премий и сокращение оттока. Гибкие оцифрованные системы продуктов позволяют страховщикам модернизировать свой процесс инноваций продуктов, что часто приводит к более быстрому выводу на рынок изменений ставок и новых продуктов. Точно так же возможности интеграции с цифровой поддержкой могут способствовать более удовлетворительному взаимодействию с клиентским интерфейсом и усилению поддержки процессов продаж агентств и брокеров, что является ключевым фактором продаж. В целом, улучшенные и более быстрые процессы улучшают качество обслуживания клиентов и сокращают отток, для чего страховщики наблюдали повышение страховых премий с 0.От 5 до 1,0 процента в P&C. Подобные эффекты наблюдались и в страховании жизни.
• Повышение производительности операций. Преимущества производительности выходят за рамки ИТ. Действительно, срыв внедрения новой базовой системы часто побуждает страховщиков пересмотреть свои операционные настройки и адаптировать механизмы рабочего процесса, тем самым улучшая организацию работы. Наш эталонный тест «Страхование 360 °» показывает, что игроки с модернизированными ИТ-системами значительно более продуктивны, чем их коллеги с устаревшими ИТ-системами — например, общее количество полисов на эквивалент полной занятости, которых они достигли, более чем на 40 процентов выше.
• Снижение затрат на ИТ. После внедрения современные ИТ-системы могут существенно снизить стоимость основных ИТ-систем, например, за счет использования стандартного аппаратного обеспечения по сравнению с системами мэйнфреймов, используемыми сегодня многими страховыми компаниями. Наш тест «Страхование 360 °» показывает, что затраты на ИТ в расчете на полис для игроков с модернизированными ИТ могут быть на 41 процент ниже, чем у игроков с устаревшими ИТ-системами. Тем не менее, некоторым игрокам сложно реализовать эту потенциальную экономию, отчасти из-за отсутствия вывода из эксплуатации старых систем, а отчасти из-за слишком сложных конфигураций и проблем в управлении проектами.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В дополнение к этим преимуществам, модернизация ИТ может также снизить расходы на урегулирование убытков за счет автоматизации и повышения точности обработки претензий — например, путем подключения систем политики и претензий, чтобы лучше согласовывать положения политики и покрытия с событиями претензий.Конечно, степень, в которой страховщик может воспользоваться этими преимуществами, зависит от его исходной позиции и от того, насколько хорошо он может реализовать весь потенциал этих систем посредством рационализации продукта, а также организационных и технологических изменений. В результате многие страховые компании, которые предприняли путь к модернизации ИТ, испытали болезни роста.

Страховщики слишком часто рассматривают системные преобразования как ИТ-проекты, а не признают их за то, чем они являются: общие преобразования бизнеса.Эта близорукость может привести к восстановлению старых функций в новых системах, что часто приводит к перерасходу бюджета и, что более важно, к упущенным возможностям модернизации. Действительно, модернизация основных ИТ-систем может иметь волновой эффект во всей организации, требуя от страховщиков обдумывать, как они должны адаптировать свою операционную модель в ответ.

Успешные программы основаны на комплексном подходе к трансформации, который сочетает радикальное переосмысление бизнес-модели с трансформацией с точки зрения клиента и ИТ.Ключом к такому подходу является простота в основе, а результаты могут включать измеримую эффективность, результативность, удовлетворенность клиентов и устойчивые улучшения. Однако одним из недостатков является то, что интенсивная трансформация может предъявлять высокие требования к внутренним ресурсам и навыкам. Тем не менее, успех более вероятен, чем просто следование улучшениям на стороне бизнеса, которые не устраняют коренные причины устаревшей сложности, многие из которых со временем будут только увеличиваться.

Три подхода к модернизации базовой системы

Учитывая общую сложность внутренних возможностей и внешних тенденций, возникает вопрос, как лучше всего сформировать интегрированный бизнес и трансформацию ИТ.Ответ на этот вопрос начинается с понимания трех вариантов модернизации основных систем страховщиков: модернизация устаревшей платформы, создание собственной платформы или покупка стандартного пакета программного обеспечения (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Выбор подхода к модернизации зависит от ряда факторов, включая состояние и стабильность унаследованной системы, уровень амбиций страховщика, наличие зрелого стандартного решения для рынка, эффективность ИТ-возможностей и количество доступных ресурсов. .

По нашему опыту, страховые компании, которые имеют низкие внутренние ИТ-возможности, но надеются получить выгоду от рыночных стандартов для ИТ, продуктов и процессов, обычно больше всего выигрывают от покупки стандартного пакета программного обеспечения.Конечно, бывают исключения. Некоторые страховщики — например, те, которые имеют особые требования или твердо убеждены в дифференцирующем характере базовой системы страхования — могут решить создать новую платформу, используя либо готовые компоненты, либо части уже существующего ландшафта. Точно так же страховщики с относительно стабильными, хорошо обслуживаемыми и постепенно модернизируемыми системами, которые все еще полагаются на устаревшие технологии, могут решить изменить свою существующую платформу и обновить другие компоненты архитектуры, такие как уровень интеграции, чтобы получить желаемую ценность для бизнеса. .

Модернизация устаревшей платформы

Страховщики с устаревшими ИТ-платформами, функционально адекватными, но технологически близкими к концу, имеют ограниченные возможности для модернизации. Некоторые рассматривают «рефакторинг», который включает изменение внутренней структуры системы без изменения ее функциональности. Этот процесс позволяет страховщику перейти на современные технологии, сохранив при этом функции, адаптированные к его конкретным бизнес-потребностям.

Например, у одного крупного страховщика P&C в Северной Европе была стабильная и хорошо работающая система урегулирования убытков, но она была основана на устаревших технологиях и архитектуре, неспособных поддерживать передовые цифровые технологии.Чтобы обеспечить соответствие архитектуры требованиям завтрашнего дня и снизить затраты на ИТ, компания решила применить подход к рефакторингу, который включал миграцию кода 1: 1 с использованием комбинации автоматической миграции и ручного перекодирования.

Тем не менее, у рефакторинга есть два недостатка. Во-первых, миграция кода 1: 1 может привести к упущенной возможности для современной системной интеграции и архитектуры данных, которая поддерживает цифровые требования. Во-вторых, некоторые страховщики заметили, что затраты на такой подход значительно выше, чем предполагалось.Отчасти это связано с тем, что преобразование кода часто невозможно автоматизировать, как изначально планировалось, а отчасти потому, что реорганизованный код структурно лишен архитектурных преимуществ современных языков программирования. Кроме того, любые будущие изменения будут сложными и потребуют много времени.

Для решения этих проблем некоторые страховщики используют несколько иной подход — «черный ящик» модернизации. При таком подходе страховщики раскрывают основные функции страхования как услуги для внешнего мира, в то же время извлекая функциональность из унаследованных систем изнутри, либо создавая их с нуля, либо внедряя современные технологии.Таким образом, базовые серверные системы медленно модернизируются. Хотя этот подход может быть привлекательным с точки зрения рисков и затрат, он является жизнеспособным долгосрочным решением только в том случае, если существующие основные системы поддерживаются в хорошем состоянии, документированы, стабильны и хорошо функционируют, и если страховщик имеет постоянный доступ к необходимые навыки обслуживания.

Создание собственной платформы

На заре компьютерных технологий создание новой частной платформы было единственным подходом для страховщиков.Обычно это включало построение системной архитектуры, которая идеально соответствовала бы уникальным требованиям страховщика, а затем ее плавную интеграцию в остальную среду.

Некоторые действующие страховщики продолжают следовать этим путем. Например, европейская компания по страхованию жизни разработала новую собственную веб-платформу, которая послужит основой для ее цифровой стратегии. Такой подход позволил страховщику адаптировать платформу к своим местным предложениям и постепенно внедрять их, начиная с индивидуальной жизни — в результате административные расходы сократились на 30%.В качестве другого примера, крупный североамериканский комплексный коммерческий и специализированный страховщик выбрал индивидуальный подход, чтобы обеспечить новые возможности сквозного андеррайтинга и администрирования политик. Решение было основано на отсутствии соответствующих внешних предложений и отсутствии доступа к новейшим технологиям и архитектурам. Поэтому руководители предпочли построить ориентированную на данные архитектуру с сильными аналитическими возможностями, которые были необходимы для обработки сложных коммерческих потоков андеррайтинга.

Хотите узнать больше о нашей практике предоставления финансовых услуг?

Многие insurtechs также использовали этот подход, потому что они верили в дифференцирующий характер сильной базовой системы и полагались на технические рамки как на фундамент, на котором можно строить свои собственные платформы. Однако, в отличие от действующих страховщиков, у insurtech нет унаследованной системы, которую можно было бы исправить или модернизировать.

К недостаткам создания проприетарной платформы, как правило, относятся более высокие затраты, более длительные сроки и дополнительные риски по сравнению с модернизацией устаревшей платформы или покупкой пакета программного обеспечения.Такой подход может привести к зависанию расширенной функциональности на этапе программирования, что представляет собой основную проблему. Кроме того, новые решения могут оказаться недостаточно инновационными. Это может быть из-за отсутствия творческих и обладающих соответствующей квалификацией внутренних талантов или возможностей реализации крупномасштабных ИТ-проектов; проекты также могут увязнуть в предоставлении обязательных, но недифференцирующих функций.

Покупка стандартного программного пакета

Стандартные программные пакеты

становятся все более привлекательными для многих страховщиков, желающих провести капитальный ремонт своих основных систем.Стандартные системы, как правило, намного более оптимизированы и включают готовые функции для ценообразования, андеррайтинга, самообслуживания и автоматизации клиентов, а также обработки претензий. В результате они могут повысить эффективность всего предприятия. В общих чертах, стандартный пакет программного обеспечения обещает следующие ключевые преимущества:

• Более быстрое и менее рискованное внедрение по сравнению с модернизацией или созданием новой проприетарной платформы
• Передовые функции и регулярные обновления, включающие инновации в продуктах и ​​процессах, а также нормативные требования
• Экономическая выгода от совместной разработки несколькими страховщиками
• Доступ к группе квалифицированных специалистов вне страховой компании

Несмотря на то, что все эти преимущества не всегда могут быть реализованы в совокупности, популярность стандартного программного обеспечения для базового страхования остается сильной.В Соединенных Штатах, например, девять из 12 ведущих страховых компаний P&C используют стандартное программное обеспечение для управления претензиями и полисами. Стандартное программное обеспечение также популярно в Центральной и Восточной Европе, Скандинавии и Великобритании. Регионы, в которых стандартное программное обеспечение менее стабильно, включают некоторые части Западной Европы. В Германии, например, стандартное программное обеспечение набирает обороты в страховании жизни с появлением нескольких относительно зрелых систем, в то время как внедрение на стороне P&C идет медленнее.Хотя динамика рынка в этом регионе остается умеренной, наметилась четкая тенденция к тому, что все больше страховщиков используют стандартное программное обеспечение каждый год.

Одна европейская страховая компания получила возможность изменять рейтинги и цены на еженедельной основе, внедрив стандартный пакет программного обеспечения для нескольких продуктов P&C. Этот стандартный пакет программного обеспечения также может сократить время вывода новых продуктов на рынок с месяцев до дней и существенно сократить время обучения торговых агентов.Эти функциональные улучшения сопровождались снижением общей стоимости владения.

Рост экосистем и платформ: какую роль могут сыграть страховщики и с чего им начать?

В то время как стандартные пакеты набирают обороты, перед страховщиками, которые выбирают этот подход, остаются проблемы. Пакет программного обеспечения должен соответствовать требованиям страховщика, и его реализация должна быть ориентирована на принятие, а не на адаптацию к стандартному программному обеспечению. Для многих страховых компаний это означает значительную культурную трансформацию на стороне бизнеса, эволюцию от отношения «все идет» к мышлению «простота прежде всего» на стороне ИТ — от кодирования нового решения до настройки существующего решения.В противном случае внедрение стандартного программного обеспечения может оказаться дорогостоящим и привести к более длительным срокам и меньшей, чем ожидалось, выгоде. Кроме того, страховщик может зависеть от внешнего поставщика и его дорожной карты программного продукта, что может снизить гибкость и увеличить затраты.

Выбор правильного пути

Каждый путь модернизации ИТ имеет свои плюсы и минусы. Помимо выбора между тремя основными вариантами, описанными выше, необходимо учитывать время и степень миграции существующих политик.Хотя большинство страховщиков разрабатывают платформу как для своего существующего, так и для нового бизнеса, некоторые операторы предпочитают начинать с внедрения с нуля специально для нового бизнеса, что даст возможность перенести существующий бизнес позже.

Выбор правильного пути зависит от нескольких важных факторов, включая отправную точку, предпочтения трансформации, возможности и цели бизнес-модели. Руководители должны задавать себе сложные вопросы, принимая во внимание состояние текущих основных систем, инвестиционные возможности и аппетиты, возможности бизнеса и ИТ, а также истинные масштабы цифровых амбиций организации.

Страховщики должны пересмотреть свои основные ИТ-системы, чтобы в полной мере реализовать преимущества цифровой трансформации. С учетом цифровых достижений в страховании, особенно в сфере личного пользования, следующим шагом является преобразование ядра. Сочетание преобразования ядра и бизнеса с помощью соответствующего и продуманного подхода может дать значительные преимущества при модернизации ИТ.

Строительные блоки успешного клиентского опыта

Преобразование клиентского опыта (CX) может вызвать много беспокойства.Многие лидеры не решаются даже начать, потому что они подавлены множеством проблем, связанных с проведением изменений практически во всех сферах организации. Но это колебание создает реальные риски для бизнеса. Недавние изменения в поведении и ожиданиях потребителей, вызванные COVID-19, вынуждают компании менять способы взаимодействия с клиентами и обслуживания клиентов. Те, кто не приспосабливаются к следующей норме, быстро останутся позади. История ясно показывает ценность инвестиций в качество обслуживания клиентов во время экономического спада.Во время последней экономической рецессии компании, которые уделяли первоочередное внимание качеству обслуживания клиентов, получили в три раза большую прибыль для акционеров по сравнению с компаниями, которые этого не сделали. Пришло время действовать.

Хорошая новость заключается в том, что теперь существует проверенная формула преобразования клиентского опыта. Он включает в себя конкретные шаги по трем основным строительным блокам: четко определенное стремление, гибкий подход к трансформации и продуманное развертывание новых возможностей, в частности, расширенной аналитики (выставка).Объединив все три составляющих, компании могут создать конкурентное преимущество в своей отрасли. За десять лет оказания помощи более чем 900 компаниям в разработке и реализации программ взаимодействия с клиентами в масштабах предприятия, мы увидели, что этот подход дает впечатляющие результаты: повышение коэффициента конверсии продаж на 15-20%, снижение затрат на обслуживание на 20-50% и 10 до 20-процентного повышения удовлетворенности клиентов.

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Построение стремления и цели

Первый шаг к успешной трансформации клиентского опыта — согласование четкого определения того, какой опыт вы хотите предоставить. Когда компании задаются целью определить свое стремление к клиентскому опыту, они часто попадают в одну или обе из двух ловушек: либо стремление носит общий характер и не полностью соответствует цели компании, либо неясно, как это стремление приведет к созданию ценности, которая может быть реализована. измеряется и отслеживается.Попадание в любую из этих двух ловушек приводит к программам CX-трансформации, которым не хватает ясности и согласованности.

Хорошее стремление к CX соответствует целям компании и обещаниям бренда. В соответствии с миссиями своей компании Nike стремится доставлять вдохновляющие впечатления, Starbucks стремится предоставить впечатления, которые вдохновляют, а BMW стремится предложить незабываемые впечатления от вождения. Costco не пытается повторить опыт своих клиентов в дорогих розничных магазинах, а вместо этого предлагает без излишеств в магазине, что отражает обещание ее недорогого бренда.

Компании затем преобразуют ожидания в ожидаемую ценность бизнеса, определяя конкретные изменения в поведении клиентов, которые они ожидают увидеть. Если бы банк, например, стремился к углублению отношений с клиентами, это можно было бы отразить в решении измерить успех по количеству клиентов, которые выбирают банк для всех своих основных банковских потребностей. Этот акцент на поведении клиентов полностью меняет разговор в топ-менеджере. Лидеры начинают говорить о клиентах, а не о финансовых показателях.Они отдают приоритет тому опыту, который приведет к ожидаемому поведению клиентов, даже если потребности клиентов со временем меняются.

Многие из лучших компаний используют количественные исследования и статистический анализ, чтобы обосновать свои решения на фактах о том, что ценят клиенты, чтобы они могли расставить приоритеты для наиболее важных впечатлений. Самые продвинутые компании используют расширенную аналитику для моделирования ожидаемого воздействия своих потенциальных инвестиций, чтобы они могли построить для себя убедительные бизнес-модели.

После того, как они расставили приоритеты в опытах, которые могут оказать наибольшее потенциальное влияние на поведение клиентов, руководители CX определяют внутренние процессы и технологические возможности, которые им необходимы, чтобы существенно их переосмыслить. Они объединяют приоритетный опыт и развитие необходимых возможностей для создания дорожной карты, которая ежеквартально определяет важнейшие виды деятельности. Эти компании обычно планируют свои инвестиции с шагом в 24 месяца с частыми промежуточными этапами, чтобы подтвердить, что ожидаемый финансовый эффект был реализован.

Хотите узнать, как Experience DNA может помочь вашей организации?

Преобразование бизнеса

В то время как руководители часто успешно разрабатывают комплексные дорожные карты CX-трансформации, многие попадают в ловушку реализации обычных программ для выполнения необходимых изменений. Самая распространенная ошибка — разделение различных элементов программы на разные функции. Это приводит к проблемам со связью, проблемам собственности и подотчетности, которые подавляют даже самые простые устремления к трансформации.

Инициативы клиентского опыта в компаниях, которые наиболее успешно их реализуют, выглядят и ощущаются совершенно иначе. Эти компании создают гибкие кросс-функциональные команды, которые действительно владеют своими проектами, обладают глубокими техническими знаниями и культурой дизайнерского мышления и постоянного совершенствования. До пандемии эти команды можно было найти решающими проблемы вокруг белых досок на открытой планировке этажа со стеклянными стенами, фоновой музыкой и непрерывным гудением активности. Один инновационный банк принял «культуру красных туфель», чтобы проиллюстрировать скорость и гибкость нововведений, и генеральный директор потерял свои модельные туфли в пользу красных кроссовок, когда он посещал дизайнерские лаборатории.В нынешних условиях эти команды плавно перешли на платформы для совместной работы, чтобы стимулировать непрерывные межфункциональные инновации. Для компаний, действительно приверженных культуре CX, это не поверхностные украшения. Они отражают значительные вложения в набор и воспитание гибких команд с глубокими знаниями в области дизайна опыта, разработку передовых омниканальных платформ и технологий, а также переосмысление опыта, продуктов и услуг, которые лучше всего соответствуют обещаниям бренда.

Чтобы определить личности клиентов и понять потребности клиентов, кросс-функциональные гибкие группы используют дизайнерское мышление и инструменты расширенной аналитики для проведения быстрых количественных и этнографических исследований. Они проводят семинары по совместному творчеству для разработки инновационных концепций и прототипов, которые устраняют болевые точки. Они используют расширенную аналитику для определения значимых показателей производительности и определения их приоритетов, таких как сокращение времени ожидания, для количественной оценки фактического финансового воздействия изменений в поведении клиентов, которое, возможно, отражается в увеличении количества продлений контрактов, и для отслеживания прогресса.После разработки новых продуктов и услуг эти гибкие команды обеспечивают их масштабирование в масштабах всего бизнеса, интеграцию в технологическую платформу, постоянное тестирование и совершенствование в разных сегментах и ​​регионах.

Эти действия, основанные на дизайне, не из приятных вещей. В нашем исследовании 2018 года, посвященном ценности дизайна для бизнеса, мы обнаружили, что наиболее эффективные компании, ориентированные на пользователя, опережают своих конкурентов по выручке почти в два раза. Важно отметить, что они также быстро изменяются при разработке нового опыта, гарантируя, что они создают прототипы и тестируют их с потребителями, чтобы увеличить свои шансы на успех.

Еще одним важным элементом всех успешных программ трансформации CX является центральная команда, которая объединяет инструменты и методы формирования идей, постоянно проводит генеративные и оценочные исследования клиентов и объединяет многофункциональных экспертов со специальными знаниями, таких как мастера схватки, архитекторы омниканальных технологий, дизайнеры и исследователи. Эта центральная группа гарантирует, что культура технологических инноваций станет отличительным конкурентным активом, который будет поддерживаться в течение долгого времени и во всех географических регионах.

Включить преобразование

Лидеры, успешно реализовавшие новые возможности для своих клиентов, поддерживают изменения, создавая новые возможности. Четыре из них, по нашему мнению, наиболее важны для успеха.

Клиентоориентированное мышление

От высшего руководящего состава до передовых — сотрудники должны быть уверены в том, что они обладают необходимыми навыками и инструментами для обеспечения наилучшего обслуживания клиентов. Ведущие компании создают академии, которые сочетают в себе цифровые курсы, живые семинары и постоянные стимулы для поддержки развития новых возможностей.Каждое учебное путешествие адаптировано к определенной роли в организации. Например, рядовые сотрудники получают практические советы о том, как поставить себя на место своих клиентов и продемонстрировать сочувствие при взаимодействии с ними. CX-менеджеры и инновационные группы формируют навыки, связанные с изменением клиентского опыта и мобилизацией межфункциональных команд. Руководители получают советы о том, как поддерживать, ускорять и отмечать клиентоориентированность внутри организации — например, путем интеграции проектного мышления на ранних этапах процесса стратегического планирования.

Интегрированный стек технологий

Для обеспечения исключительного многоканального взаимодействия с клиентами компаниям необходим стек технологий, охватывающий весь бизнес. Он часто принимает форму цифровой платформы, построенной на микросервисах и API-интерфейсах для быстрого и гибкого предложения клиентам разнообразных услуг, платформы омниканального контакт-центра с распознаванием звонков, чата, видеочата и управления электронной почтой, а также единой системы, которая интегрирует платформы друг с другом. Например, страховая компания, которая хотела перестроить процесс адаптации клиентов, преследовала два параллельных рабочих потока: один переосмыслил и упростил весь процесс регистрации, а другой — перестроил базовую технологию.Обе команды, работая вместе, смогли модернизировать омниканальную платформу и технологию, что позволило им преобразовать то, что раньше представляло собой набор разрозненных бумажных процессов, ориентированных на конкретные каналы, в единую систему омниканальности с цифровой поддержкой. Всего за шесть месяцев эта компания утроила количество онлайн-приложений, реализовала 90-процентную сквозную обработку и сократила объем работы бэк-офиса на 80 процентов и фронт-офиса на 70 процентов.

Гибкая операционная модель и структура управления

Инновационные команды эффективны только в том случае, если у них есть автономия в принятии решений.Это означает создание гибких процессов принятия решений и предоставление формальных прав принятия решений лидерам команды. Эти новые процессы и права на принятие решений часто требуют некоторых внутренних переговоров, но дают исключительные результаты. Например, компания, оказывающая финансовые услуги B2B, которая привержена новой гибкой операционной модели, повысила оценку удовлетворенности клиентов с менее 20 до более чем 50 за два года за счет увеличения количества своевременных ответов на запросы клиентов на 90 процентов, что позволило сократить количество невыполненных запросов. на 40 процентов и устраняет необходимость в 600 человеко-часах в месяц.

Система управления производительностью на основе прогнозной аналитики и машинного обучения

Ведущие организации сейчас используют прогнозную аналитику, машинное обучение и большие данные, чтобы преодолеть хорошо известные ограничения обратной связи с клиентами, которые часто дают неполное и неточное представление о реальном опыте работы с клиентами. Как минимум, компаниям нужны системы управления со сложными петлями обратной связи, которые учат сотрудников тому, какое поведение дает наилучшие результаты, и направляют инновационные команды, где сосредоточить свои усилия.Лучшие инструменты позволяют компаниям точно прогнозировать текущее удовлетворение и будущие расходы каждого из своих клиентов на основе их опыта. Одна крупная туристическая компания создала систему, позволяющую оценивать впечатления каждого отдельного клиента на основе таких данных, как местоположение, история лояльности участников и недавние поездки. Затем он использовал машинное обучение для прогнозирования степени удовлетворенности каждого клиента на основе их индивидуального опыта. Эта новая возможность позволила компании значительно улучшить работу с клиентами сразу после неудовлетворительного обслуживания, повысив уровень удовлетворенности на 800% для наиболее недовольных клиентов и снизив намерение оттока клиентов на 59%.

Адаптация клиентского опыта во время коронавируса

Собираем все вместе

Наибольшее устойчивое влияние на качество обслуживания клиентов оказывает объединение трех строительных блоков. Вот как это сделал один европейский поставщик энергии. Столкнувшись с растущими ожиданиями клиентов, жесткой динамикой конкуренции, меняющимся рынком и давлением со стороны регулирующих органов, а также внутренней сложностью, ее руководство отреагировало комплексным преобразованием клиентского опыта.Это включало изменение как подхода к выходу на рынок, так и операционной модели, чтобы восстановить устойчивые лидирующие позиции на их рынке.

Чтобы определить свои стремления и ценность трансформации CX, команда быстро сформулировала четкие бизнес-цели. Путем количественной оценки и определения приоритетов отдельных «пулов стоимости» CX в их бизнесе B2C — приобретения, обслуживания, удержания и оцифровки процессов — компания разработала дорожную карту трансформации для двузначного увеличения прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT) в течение три года.

Для второго строительного блока, преобразования бизнеса, команда руководителей создала кросс-функциональную команду, состоящую из «послов» CX из десяти стран и основной группы дизайнеров и экспертов CX. Они собирались два дня в неделю в центральном офисе и работали как «фабрика CX» для консолидации информации о клиентах, согласования определений пути клиента и преобразования пулов ценности и проблемных точек клиентов в реальные планы и прототипы для оптимального цикла взаимодействия с клиентами. Их анализ показал, что наиболее эффективные рычаги управления клиентским опытом применимы во всех странах, несмотря на различия на отдельных рынках.Заводская команда CX создала полностью функциональный микросайт для домашних грузчиков, запустила его в жизнь в первой пилотной стране за четыре недели, а затем масштабировала его на другие страны на основе продемонстрированного финансового воздействия: увеличение удержания клиентов и снижение затрат на обслуживание по мере уменьшения количества звонков клиентов. для поддержки во время переезда.

Эти изменения стали возможными только за счет преобразования базовых возможностей и создания критически важных факторов — третьего строительного блока. Организация приняла гибкие принципы не только на предприятии CX, но и во всех географических бизнес-единицах — быстрое повторение и генерация идей, создание прототипов и адаптация минимально жизнеспособных продуктов (MVP) на основе отзывов клиентов.Чтобы расширить эти возможности, организация провела виртуальные тренинги по ключевым навыкам, таким как гибкость, дизайн-мышление и решение проблем. Он систематизировал лучшие практики в виртуальной библиотеке для использования любым членом команды в любой стране. Наконец, он продемонстрировал драматическое влияние этого нового способа работы с помощью видео, коммуникаций и инструментов, используемых во всей организации.

Модернизированные поездки снизили затраты на личные контакты поставщика энергии более чем на 20 процентов, а отток клиентов — почти на 15 процентов, а также значительно повысили удовлетворенность клиентов и сотрудников.Фактически, одна треть полного потенциала воздействия трехлетней программы была реализована в течение первых 12 месяцев.

С чего начать

Компании, которые стремятся стать более клиентоориентированными, могут использовать один из следующих методов быстрого старта.

Установите смелое стремление, которое отражает обещание бренда

Серия из трех-четырех семинаров для руководителей — это часто все, что нужно, чтобы согласовать стремление к клиентоориентированности и соответствующие показатели финансовой эффективности.Многие компании могут использовать внутренние и внешние контрольные показатели, чтобы установить цель и установить сроки ее достижения.

Создайте импульс с инновационной командой «маяка»

Многие компании предпочитают дать клиентам и сотрудникам представление о том, как выглядит успех, запустив один или несколько «маяковых» проектов, которые показывают конкретные результаты с минимальными вложениями. Переработанные поездки часто можно расставить по приоритетам, спроектировать и прототипировать за шесть-двенадцать недель, что создает волнение и поддержку для последующих инвестиций.Затем первый маяк можно быстро масштабировать для различных приложений, пока он не станет стандартной моделью.

Создание интегрированного механизма анализа и действий клиентов

Самые дальновидные компании создали интегрированные озера данных и использовали передовую аналитику и машинное обучение, чтобы улучшить качество обслуживания каждого клиента. Механизм аналитики, позволяющий руководству определять наиболее эффективные меры вмешательства клиентов и инвестиционные стратегии, может быть развернут за три-четыре месяца.

---

Опыт работы с клиентами — конкурентное преимущество в новой норме. Компании могут рассчитывать, что выйдут из кризиса с устойчивым преимуществом перед своими конкурентами, только приняв на себя обязательства по трем строительным блокам трансформации CX.

Геморрагическая трансформация в течение 36 часов после церебрального инфаркта: связь с ранним клиническим ухудшением и трехмесячным исходом в когорте

Европейского кооперативного исследования острого инсульта I (ECASS I)

Предпосылки и цель: Клинические корреляты различной степени ранней геморрагической трансформации церебрального инфаркта неясны.Мы исследовали когорту рандомизированного исследования тромболизиса для оценки раннего и позднего клинического течения, связанного с различными подтипами геморрагического инфаркта (HI) и паренхиматозной гематомы (PH), обнаруженных в течение первых 36 часов после ишемического инсульта.

Методы: Мы использовали базу данных Европейского совместного исследования острого инсульта I (ECASS I), рандомизированного плацебо-контролируемого исследования III фазы внутривенного рекомбинантного тканевого активатора плазминогена при остром ишемическом инсульте.Результаты 24–36-часовой КТ были разделены на 5 категорий: отсутствие геморрагической трансформации, HI типы 1 и 2, и PH типы 1 и 2. Мы оценили риск сопутствующего неврологического ухудшения и трехмесячной смерти и инвалидности, связанных с подтипы геморрагической трансформации в отличие от отсутствия кровотечения. Риски были скорректированы с учетом возраста и степени ишемического повреждения на исходной компьютерной томографии.

Полученные результаты: По сравнению с отсутствием геморрагической трансформации, HI1, HI2 и Ph2 не повлияли на риск раннего неврологического ухудшения, смерти и инвалидности, тогда как в группах плацебо и рекомбинантных тканевых активаторов плазминогена Ph3 оказал разрушительное влияние на ранние неврологические заболевания. конечно (отношение шансов ухудшения, 32.3; 95% доверительный интервал от 13,4 до 77,7) и при смерти через 3 месяца (отношение шансов 18,0; 95% доверительный интервал от 8,05 до 40,1). Риск инвалидности также был выше, но не значительно, после Ph3.

Выводы: Риск раннего неврологического ухудшения и трехмесячной смерти резко увеличился после Ph3, что указывает на то, что большая гематома является единственным типом геморрагической трансформации, которая может изменить клиническое течение ишемического инсульта.

.