S кривая: Похоже, эта страница не существует. — DesignLessons – все о дизайне

Содержание

Решение для построения S-кривых на основе данных из систем календарно-сетевого планирования Primavera P6

Решение для построения S-кривых на основе данных из систем календарно-сетевого планирования Primavera P6 — Microsoft Project – Asta Powerproject

6 февраля в 12:30 по московскому времени компания FND проведет вебинар по решению Project Tracker (Решение для построения S-кривых на основе данных из систем календарно-сетевого планирования Primavera P6 — Microsoft Project – Asta Powerproject).

В рамках вебинара участники узнают, как при помощи S-кривых оценивать текущее состояние проекта. В том числе будет продемонстрировано, как S-кривые можно использовать для выявления причин отклонений и проблемных мест в проекте, оценки вариантов корректирующих действия необходимых для того, чтобы исправить ситуацию.

Язык вебинара: английский

Уважаемые коллеги, в ходе on-line семинара вы узнаете:

О решении Project Tracker
Как осуществляется импорт проектов из Primavera P6, Microsoft Project и Asta Powerproject

Как правильно читать S-кривые и гистограммы по периодам
Об анализе прогресса проекта с помощью S-кривых, построенных на основе данных о длительности, трудозатратах, стоимости и весовых коэффициентов
Об анализе прогресса проекта с помощью S-кривых в разрезе СДР (WBS) и структуры кодов работ
Об оценке проблем графика проекта
О сравнение плановых и фактических данных
Об изучении прогноза
О возможностях предварительного просмотра и печати

По окончании вебинара вы сможете задать свои вопросы и тут же получить ответы от эксперта в области управления проектами Криса Раймера (Chris Rymer).

Project Tracker (Приложение для построения S-кривых)

Project Tracker – это приложение, которое использует данные по работам календарно-сетевых графиков из таких систем, как Primavera P6, Microsoft Project и Asta Powerproject для построения S-кривых для дальнейшего анализа прогресса проекта.

S-кривая – это графическое представление кумулятивной информации по стоимости, трудозатратам или длительности проекта, отображенное по отношению к их суммарному количеству в проекте. Это идеальный инструмент для менеджера и аналитика проекта, позволяющий ему быстро оценивать текущую ситуацию по проекту с точки зрения его выполнения, соблюдения сроков и бюджета. Кроме того, многие компании, в качестве лучших практик включают отчеты в формате S-кривых в регулярную отчетность по проекту.

Большинство программных продуктов для управления проектами не обладает функциональностью для построения S-кривых. Из-за этого пользователи обычно вынуждены экспортировать данные в сторонние программные продукты, например, Microsoft Excel и уже в них строить S-кривые.

Не упустите возможность узнать больше и получить актуальную информацию из первых рук. натуральная домашняя косметика

Информация о докладчике

Крис Раймер (Chris Rymer) почти 17 лет посвятил компании Asta Development. Начав свой карьерный путь с позиции тренера, он прошел путь до руководителя отдела профессиональных услуг. Входя в команду высшего руководства компании, Крис нес полную ответственность за услуги по обучению, консалтингу и технической поддержке.

Г-н Раймер руководил внедрением решений для управления проектами в Великобритании и по всему миру в таких отраслях как строительство, нефтегаз, информационные технологии и фармацевтика. Крис является признанным экспертом по работе с решениями Asta Powerproject, а также проводил курсы обучения для пользователей ПО, принадлежащих к различным уровня корпоративной иерархии.

В рамках своей предыдущей позиции Крис был менеджером по планированию в компании Athena Project Services. Там он входил в состав управленческой команды, фокусируясь на ресурсном обеспечении проектов компании, услугах по обучению и развитию.

Дата мероприятия: 6. 02.2014

Как работать с S-образными кривыми

Размещено на сайте 05.05.2009.

Длительное обсуждение вопросов, связанных с правилами построения S-кривых и вообще необходимостью такого построения, на форуме «Методолога», заставляет дать хотя бы краткое описание того, зачем и как строятся такие кривые в реальных проектах. Естественно, что общая практика может быть значительно шире того опыта, который имеем я и мои коллеги. То есть работа с инструментом может быть значительно богаче и разнообразнее, чем я это опишу сегодня.

В рамках больших проектов очень важным является выбор «правильного» объекта для дальнейшего развития. Обычно работа начинается с выявления ключевых параметров, важных для потребителя продукта, а затем уже ищутся альтернативные варианты объектов, реализующих, обеспечивающих получение требуемых параметров.

Объекты сравнивают через то, как они реализуют набор требуемых потребителю характеристик. Суть этого подхода широко известна, существует масса его реализаций – от уже привычного бенчмаркинга, до сложного и труднореализуемого на практике QFD. Но в рамках подхода, предлагаемого фирмой GEN3 и «Алгоритмом», есть довольно интересное дополнение, в рамках которого и используется модель S-образной кривой.

Суть этого дополнения состоит в том, чтобы определить потенциал развития сравниваемых объектов, вернее, используемых ими общих принципов. И в последующем делать ставку именно на тот объект, который несет в себе больший чем у конкурентов потенциал развития.

Вот о применении S-образных кривых внутри этого подхода мы и поговорим.

Начнем с того, что выяснилось – значительная часть методически обученного населения в принципе не знает, как именно можно и нужно строить кривые в реальных проектах.

Скажем, зарубежные коллеги из одной крупной фирмы, так и сказали во время семинара по повышению их квалификации — мы S-образные кривые не строим, потому что это очень трудоемко.

Выяснилось, что они понимают под постройкой S-образной кривой поиск информации о росте важной характеристики на различных этапах развития объекта. Действительно, для этого надо перелопатить горы информации. Но работа с S-образными кривыми и не требует совершения таких подвигов!

Рассмотрим кривые эффективности источников белого света, взятые из работы «ОЦЕНКА ПАРАМЕТРОВ ТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КРИВЫХ РОСТА» А.Т. Кынина и В.А. Леняшина http://www.metodolog.ru/01428/01428.html

«Рис. Зависимость эффективности источников света от времени их создания. Значения приведены для: ламп накаливания (1), люминисцентных ламп (2), галогенных ламп (3), белых светодиодов — LED (4) и органических белых светодиодов — OLED (5). Пунктирная линия – огибающая кривая.

Комплексным параметром в этом случае может служить световая эффективность (лм/Вт). Даже для неэлектрических осветительных устройств можно выразить потребляемую энергию в единицах, которые можно преобразовать в ватты (Вт), а излучаемый ими свет (световой поток) можно измерить в люменах (лм).»

Как видно из рисунка, заданные экспериментальные точки образуют довольно пестрое распределение, в котором можно усмотреть влияние большого числа внешних факторов. Здесь действительно нужно иметь большое количество точек, чтобы усреднением постараться убрать случайности.

Кстати, в этой связи много вопросов вызывает работа «О выражении для логистической кривой» В. Бердоносова, А. Тихонова, Р. Памазанова. http://www.metodolog.ru/01652/01652.html

Авторы строят кривую по шести точкам.

«Для построения S-образной кривой выберем объекты распознавания, наиболее характерные для определённых годов /2/ и оценим значения главного производственного параметра (ГПП) систем технического зрения по максимальной сложности этих объектов (таблица 1). На основании данных таблицы построим график (рисунок 4).

Таблица 1 – Значения ГПП для объектов распознавания по годам /2/Год Объект ГПП

1950 Простейшие геометрические фигуры (круги, квадраты) 3

1960 Печатные буквы 4

1970 Отпечатки пальцев 35

1980 Рельеф поверхности космических объектов 50

1990 Радужная оболочка глаза 266

2000 Рисунок сетчатки глаза 400

Рисунок – Значения ГПП системы по годам

Авторам удалось подобрать кривую, в ближайших окрестностях которой находятся исходно заданные точки.

Но, как мы видим из работы, в ней не проводится анализ принципа действия анализируемых устройств. Так доверять математике не очень рационально, ведь проведя анализ первых четырех точек можно было бы построить совсем иную кривую, имеющую более низкий уровень насыщения. Может быть там уже была одна кривая, закончилась история жизни одного поколения технических систем, которая потом сменилась иной? Этого мы не знаем и из работы не узнаем. А какая «катастрофа» произойдет, если появится седьмая точка, лежащая выше вычисленной кривой?

Итак, авторы считают, что системы автоматического распознавания образов, могут работать с 400 (+ величина зоны насыщения) объектов. (В то же время в работе замечается, что такие результаты показаны для наиболее распространенных систем, при этом само понятие наибольшей распространенности не раскрывается). Мы можем довольно легко проверить – так ли это.

Попробуем выявить уже достигнутые к сегодняшнему дню результаты.

Пример первый. Запущенный недавно космический аппарат «Кеплер», предназначенный для поиска землеподобных планет у других звезд, имеет возможность различать по светимости порядка 100 миллионов точек на своей матрице. Это позволяет «Кеплеру» проводить одновременное сканирование светимости более чем 100 тысяч звезд.

(см http://znaniya-sila.narod.ru/live/explanet_03.htm )

Второй пример – для производства сверхбольших интегральных схем строятся оптические шаблоны, в которых выделяется до 10 миллиардов отдельных компонентов (будем понимать под компонентом отдельный элемент, например транзистор или прямолинейную часть проводника). Конечно, такие шаблоны предназначены для того, чтобы изготавливать объекты, а не распознавать их, однако качество шаблона вполне говорит о возможностях и уже достигнутых уровнях микроминиатюризации, хотя бы при их изготовлении. Решить обратную задачу для человечества – дело техники.

Получается, что разные оценки дают для систем распознавания величины во много порядков раз превышающие те, которые показаны как величины насыщения в рассматриваемой работе. Отсюда можно сделать вывод — нерационально пытаться строить кривую, не определив, какой именно физический параметр меняется. Это может привести к слепому доверию математике, в которой как известно, издавна работает правило: «мусор на входе, мусор на выходе».

***

Люди, строящие S-образные кривые, могут быть условно поделены на два класса – теоретики и практики.

Первыми, естественно, были теоретики. Те самые Мартино, Альтшуллер и другие люди, предположившие, что в развитии объектов техники можно выделить определенные этапы, которые описываются как закономерности.

Сейчас к таким теоретикам можно причислить узкую группу людей, стремящихся выявить новое знание о закономерностях развития, исследуя реальные кривые эволюции систем. Примеры из нашей действительности дают доклады А. Любомирского на саммите 2005 года, А.Кынина на саммите 2008 года… В общем, численность населения этой группы довольно мала, а инструменты работы внутри нее достаточно специфичны.

Вторая группа — практики. Они получили от теоретиков некую модель – развитие важных параметров любого класса технических объектов происходит по S-образной кривой, то есть достигает своего пика, выше которого увеличиться уже не может. И на пути к этому пику есть характерные этапы, которые описываются обобщенно и могут быть перенесены на конкретные случаи. Вот с этой моделью практик и идет в жизнь.

Теперь, если возникла необходимость описать то, как увеличивается важный параметр объекта, мы просто рисуем некую условную кривую. Остается привязать реальный объект к некоей точке на этой кривой. Для этого действительно надо потрудиться. Но эти труды не связаны с розыском информации о том, кто и в каком году получил объект с теми или иными характеристиками.

Мы должны получить две цифры для величины параметра: предельно достижимую величину (для принципа действия, характеризующего рассматриваемый вид объектов) или предельно нужную (для данного сообщества). Параметром в этом случае может быть скорость, светимость, поглощение влаги, равномерность распределения компонентов внутри массы, калорийность… в общем все то, что может быть важно для пользователя.

Получение предельно возможной точки – это, как правило, довольно сложная научно – инженерная задача. Но она, как показывает опыт, несомненно решается при должном старании и привлечении носителей специального знания.

Про предельную точку ранее уже писал А. Кынин, приводя пример с лампами накаливания. Предел удельной светимости металлической нити может быть довольно точно получен исходя из знания того, как температура связана с излучением. Мы говорим о связи с температурой, потому что для конкретного класса объектов именно она является определяющей. Понятно, что для конкретной конструкции ламп (для класса объектов в целом) есть предел, определяемый теми температурами, которые можно создать на еще твердом материале. Переход к жидкому металлу конечно приподнимет этот уровень, но это уже будет планка для другого класса объектов. Иной способ излучения квантов света будет иметь иные планки пределов – так значительно отличаются от ламп накаливания по возможной удельной светимости и светодиоды и лазеры. (И там уже не будет зависимости от температуры). Найденная цифра задает линию, за которую кривая роста параметра для данного класса объектов не выйдет никогда.

Следовательно, мы можем договариваться о том, что за объекты должны располагаться на кривой – те, которые входят в класс объектов, основанных на одном принципе, для которого и построен возможный потолок развития.

Получение точки реально достигнутой величины параметра выполняется обычно значительно проще. Теперь остается провести кривую таким образом, чтобы она началась в год создания класса объектов, прошла через заданную точку реального положения дел и успокоилась где-то в бесконечности, слившись с заданным пределом.

Итак, две цифры и кривая построена. А вернее, найдено место для объекта на кривой, которая носит условный характер.

Теперь обсудим, что это дает.

О возможностях трактовки конкретной ситуации для каждого из этапов и достаточно подробно написано в работе Литвина и Любомирского «Законы развития технических систем» http://www. metodolog.ru/00767/00767.html

Несмотря на то, что этой работе уже более десяти лет, из нее можно почерпнуть достаточно рекомендаций, не потерявших своей эффективности до настоящего времени. Ценно и то. Что в работе перечислено значительное количество факторов , которые могут служить маркерами для более точного определения этапа.

В целом, знание области кривой, на которой находится исследуемый объект, позволяет с достаточно высокой вероятностью прогнозировать проблемы его развития и показывать типовые пути выхода из них.

Вот пример реализации этого подхода, взятый из одного давнего проекта, выполненного фирмой Gen3. Поскольку эти слайды уже фигурировали в публичных лекциях А. Любомирского, (например на конференции МАТРИЗ 2003 года), то я осмелился также привести этот пример, убрав название изделий, фирм и количественные данные. Суть ситуации состоит в том, что на рынке объектов, используемых для сушки неких изделий, есть несколько конкурирующих систем. Некоторые из них обеспечивают более высокие удельные показатели процесса, чем остальные. Необходимо выбрать объект для дальнейшего совершенствования. После построения пределов оказалось, что объект -сегодняшний лидер, уже практически исчерпал свой потенциал развития, а один из аутсайдеров работает на принципах, имеющих колоссальные возможности для дальнейшего роста.

SSS

Важным вопросом является определение того, для каких параметров строить кривые. Судя по дискуссии на форуме «Методолога»,ряд граждан удивляет сам по себе тот факт, что для одного объекта может быть построено множество кривых, причем имеющих различные позиции. То есть объект будет находиться на втором этапе для одного параметра и на четвертом для другого. Но это действительно так. Паровая машина, если мы рассматриваем такую ее характеристику, как удельный съем энергии на единицу веса, находится на 4 этапе, но если мы начнем рассматривать иную характеристику, например, управляемость, то может оказаться, что развитие ее в этом направлении еще толком и не начиналось.

Итак, для объекта надо выявить совокупность тех параметров, которые потребитель считает важными. Их может быть много. Иногда — очень много. Среди них с использованием ряда специфических процедур выявляются параметры важные и сведенные к физически определимым. Для них и производится построение кривых, которое порой может заменяться просто выяснением того, насколько далеко они отстоят от предела.

В качестве примера приведу из конкретного проекта ряд схем, относящихся к обсуждаемому сейчас вопросу. В проекте требовалось выполнить работу по созданию нового продукта питания. Предварительно была построена линия развития продуктов по степени их подготовленности продукта к усвоению, то есть показан некий ряд этапов эволюции продуктов – начиная от отделения от грязи, через механическое измельчение, химическую и термическую обработку к обработке биологической – частичному перевариванию молочных продуктов, производимому бактериями в таких продуктах как кефиры, йогурты и так далее. Конечно, характер роста этой кривой очень условен. Уже верхние уровни развития для каких-то продуктов были достигнуты тысячи лет тому назад. Но если мы подойдем к продукту конкретному, например мясу, или фасоли, то окажется, что уровень их приготовления к потреблению так и застыл на промежуточном уровне. Но самым важным для данного этапа знанием было формирование представления о возможных уровнях деления продуктов — абсолютном и физиологическом. Для получения информации по данному вопросу пришлось получить консультацию у специалистов из института питания. Оказалось неверным представление о том, что пределом деления, скажем, белка, является его деление на отдельные аминокислоты. Организм использует потребляет цепочки, состоящие из 20-25 аминокислот. Если раздробить продукт на более мелкие части, то перед усвоением организму придется потратить энергию на восстановление цепочек требуемого размера.

Ясно, что степень предварительной подготовки продукта – это не единственный и часто не самый главный параметр. Ниже представлена матрица шкал для ряда параметров, относящихся к описанию питательной ценности продуктов вообще. Были рассмотрены такие параметры, как степень подготовленности продукта к усвоению, энергетическая ценность, насыщенность продукта аминокислотами, полнота требуемых организму компонентов, получаемое от потребления чувство удовлетворения …

На представленной выше схеме показаны возможные оси, а в качестве пределов приняты характеристики известных продуктов – рекордсменов. Синим цветом залита область достигнутых характеристик для различных вариантов исполнения совершенствуемого продукта. Как видим, он по разным параметрам может быть охарактеризован и как лидер, и как аутсайдер.

Аналогичные шкалы могут быть построены и для параметров, относящихся к другим группам обобщенных характеристик – например к составляющим получаемого при потреблении продукта удовлетворения.

Выбор для дальнейшего развития тех параметров, которые действительно важны для потребителя – это уже сфера стратегии фирмы. После выхода в свет книги «Стратегия голубого океана» стало модно называть такие списки «стратегической канвой». В наших инструментах они называются списками MPV. Работа с ними – это только начало исследования возможностей по продуктивному изменению объекта совершенствования. И естественно, что выбрав для развития параметр, находящийся на определенной стадии развития, мы получаем набор рекомендаций, относящийся именно к этой стадии.

В тексте сохранены авторская орфография и пунктуация.

кривая — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 4

S-кривая

Cтраница 4

Регулировка тракта ПЧ-ЧМ радиоприемника производится при замене любой из катушек ПЧ-ЧМ или конденсаторов, входящих в контуры, а также при замене транзисторов блока УПЧ. Регулировка тракта ПЧ-ЧМ включает в себя настройку резонансной кривой и настройку S-кривой. [46]

Квазипостоянство характеристик является основным отличительным свойством водных масс. Водная масса отражает основные физические, химические и биологические черты района формирования водной массы. Для выделения водных масс используются различные методы, наибольшее распространение получил метод Т — S-кривых, или метод Т — S-диаграмм. Метод основан на том, что значения температуры и солености водных масс одного происхождения согласовано располагаются на Т — S-диаграмме. [47]

Стрелка прибора отклоняется влево. Суммарное действие обоих напряжений приводит к тому, что максимум показаний индикатора будет соответствовать нулю S-кривой. [48]

В них отражают основные работы, производимые в течение отчетного периода, общий прогресс проекта на S-кривой и гистограммах, показывающий прогресс по плану и фактический, а также существенные для проекта моменты. [49]

Отчеты, подготавливаемые один раз в три месяца, обычно объемом не более двух страниц предназначены для корпоративного руководства. В них отражаются основные работы, производимые в течение отчетного периода, общий прогресс проекта на S-кривой и гистограммах, показывающий прогресс по плану и фактический, а также существенные для проекта моменты. [50]

Стрелка прибора отклоняется влево. Для устранения зашкаливания стрелки индикатора в момент перехода с режима АНТ в режим настройки по нулю S-кривой точка 7 блока индикации А5 в режиме АНТ заземляется. [51]

Измерение КСВ с помощью передвижного поршня более трудоемко, чем в случае, когда на выходе четырехполюсника включена согласованная нагрузка. Тем не менее, в ряде случаев, в том числе при холодных измерениях с выводами энергии электровакуумных приборов СВЧ, метод S-кривых успешно применяется в лабораторной практике. Особенно хорошие результаты метод S-кривых дает при измерении малых значений КСВ, соизмеримых с величиной КСВ имеющейся согласованной нагрузки. [52]

Частотный детектор UJ выполнен по схеме детектора умножения. Для обоих цветовых поднесущих сигналов схема отличается только подключением фазо-сдвигающего контура к выводам 14 и 16 ИМС, чтобы получить противоположный наклон S-кривых ( демодуляцион-ных характеристик) для красного и синего цветоразностных сигналов. Характеристика детектора красного цвето-разностного сигнала имеет отрицательный наклон, синего — положительный. [54]

Теоретически считают, что отклонение отдельных величин от средней величины изменяется антибатно с насыщением и сред-i ей величиной емкости. Как видно из S-кривых, при уменьшающейся степени насыщения среднее пропорциональное отклонение отдельных величин увеличивается вначале медленно, а затем быстро. Сравнение S-кривых для обоих типов смол позволяет судить о различных свойствах смол. Различная крутизна кривых связана, очевидно, с формой и размером зерна и тем самым с упаковкой зерна в колонке после каждого взрыхления. Подобная картина наблюдается и при работе на больших колонках. Таким образом, при работе можно или использовать небольшой избыток регенерирующего агента, но при этом необходимо учитывать отклонение рабочей емкости от средней величины ( необходимо проводить большое число опытов для определения истинной средней емкости), или ограничиться несколькими опытами. В последнем случае нужно при работе на маленьких фильтрах использовать принципиально больший расход поваренной соли, чем расход, обычно необходимый в промышленных условиях. При использовании полученных средних величин ДОЕ в промышленных масштабах необходимо вносить поправку. При этом частично рекомендуются колоночные методы ( динамические), частично — методы при перемешивании ( статические), проводимые при определенных эмпирически установленных рабочих условиях. Поскольку речь идет о сходных ионитах, то величины, найденные этими методами, большей частью довольно хорошо сравнимы, и полученные цифры также часто неожиданно хорошо совпадают с результатами промышленных опытов. Однако нельзя отказываться от промышленных испытаний, особенно в тех случаях, когда нужно точно сравнить обменники различного типа и зернения по их промышленной мощности. [55]

Теперь ее касательная направлена в сторону локальной S-точки. Точка GI находится вблизи S-кривой, которая слегка вогнута. Поэтому G — и S-кривые здесь практически совпадают. [57]

Пересечение линий S и S определяет растворимость и рН насыщенных растворов для любого значения С. Так, пересечение этих линий для С 0 дает: S 6 3 — 10 — 2 и рН 8 78 ( ответ на Пример VI. Отметим, что поскольку S-кривая почти горизонтальна в этой области, величина растворимости будет подобна вычисленной в предположении отсутствия гидролиза. [58]

Теперь легко убедиться, что полоса пропускания S-кривой равна 400 кгц. S-кривую, по обеим сторонам от нулевой точки, пересекают две вертикальные линии. Таким образом, в данном случае полоса пропускания превышает требуемую в два раза. [60]

Страницы: 1 2 3 4

1.2. Концепция 1. Уроки S-образной кривой

Первая концепция связана с так называемой S-образной (сигмоидальной) кривой, предложенной в книге Ричарда Фостера[11] в качестве типичной Фихарактернойдлямножествапроцессов развития в науке и технике. Кривая описывает зависимость между вложениями ресурсов в технологию или процесс и соответствующей этим вложениям «отдачей» (то есть повышением продуктивности, качества и т. п.). Исследования в истории разнообразных технических устройств и их характеристик привели Фостера к выводу, что такие зависимости (напоминающие на графике латинскую букву S, как показано на рис. 1.1) являются весьма распространенными и типичными. Практический смысл S-образной кривой очень прост. В любой области усилия на разработку, затраты времени и просто капиталовложения приносят на начальном этапе развития или исследования (когда уровень фундаментальных знаний о процессе или объекте невелик) лишь небольшую пользу. Затем, по мере роста знаний и накопления опыта, эти вложения или усилия становятся все более эффективными, вследствие чего скорость развития значительно увеличивается. После некоторой критической точки развития общий процесс роста замедляется, а затем и почти прекращается, что свидетельствует о достигнутой «зрелости» технологии или изделия. В дальнейшем рост прекращается вообще.

Рис. 1.1. Типичный вид так называемой S-образной (сигмоидной) кривой развития

В качестве очень характерного примера можно привести показанную на рис. 1.2 кривую роста скорости (основной параметр) развития одномоторных винтовых самолетов практически за всю историю авиации, по данным работы[12]. Самолет братьев Райт в первом полете (1903 год) достиг скорости около 35 миль/час. Через семь лет, в 1910 году Гордон Беннет победил на авиагонках в Белмонт-Парке (Нью-Йорк), разогнав машину до 60 миль/час. По мере накопления опыта и знаний скорость самолетов медленно возрастала: 139,66 миль/час (1914 год), 145,7 миль/час (1922) и т. д. В 1925 году лейтенант Джеймс Дулитл на самолете Curtiss R3C-2 достиг 232,57 миль/час. В 1939 году рекорд скорости составил 463,9 миль/час, но на графике уже явно заметно замедление темпов роста. Следующий рекорд скорости на одномоторном поршневом самолете был установлен на гонка в в Рено (штат Невада) почти через тридцать лет и составил 520 миль/час. В 1989 году эта цифра возросла, но лишь на 9 миль/час! что наглядно свидетельствует о том, что все возможности повышения скорости одномоторных поршневых самолетов практически исчерпаны и никакого дальнейшего технологического прогресса в этой области ожидать нельзя. Продукт (в данном случае винтовые самолеты) достиг своего совершенства, и любые капиталовложения в развитие бессмысленны.

Рис. 1.2. Увеличение скорости одномоторных винтовых самолетов описывается характерной S-образной кривой

Появление и использование реактивных двигателей привело, естественно, к качественному скачку и последующему улучшению характеристик самолетов, что также описывается S-образной кривой. При сопоставлении этих кривых (рис. 1.3) отчетливо проявляется разрывность характеристик при переходе, то есть при принципиальном обновлении или смене технологий.

Рис. 1.3. Повторение S-образных кривых в истории техники

Приведенный пример роста скорости одномоторных винтовых самолетов демонстрирует одновременно две характерные особенности практически всех процессов, связанных с инновациями и коммерциализацией научных достижений. Речь идет о том, что параметры выходят на некоторые предел, а при смене технологий наблюдается разрыв в непрерывных кривых развития. Легко понять, что в начальный период развития любой технологии (нижняя часть S-образной кривой) инвестиции связаны со значительным риском и неопределенностью, но зато открывают в случае удачи большие перспективы роста и, соответственно, высокий уровень прибыльности. На среднем участке кривой возникает большая определенность ожиданий (иногда, кстати, создающая даже избыточное чувство уверенности), что приводит, конечно, и к уменьшению шансов значительного роста и быстрых успехов. Наибольший интерес представляет конечная часть кривой, соответствующая полному исчерпанию возможностей используемой технологии, но таящая в себя возможности перехода к новой S-образной кривой. На практике это означает конец развития технологии и подготовку к существенному рывку в техническом развитии. Следующий этап начинается с появления новых методов или устройств, что означает, например, переход от винтовых самолетов к реактивным, от электронных ламп – к транзисторам, от конных повозок – к автомобилям и т. д.

В описанной выше истории возникновения биотехнологии исходная S-образная кривая соответствовала существовавшей ранее коммерческой технологии производства животных белков для фармацевтической промышленности, в частности инсулина. Дело в том, что уже давно существовало развитое производство бычьего и свиного инсулина, экстрагируемого из туш животных и подвергаемого очистке. Коммерческий процесс был доведен до предела, поэтому и возник разрыв, приводящий к следующей S-образной ветви развития, основанной на принципиально новой технологии (введение синтезированного гена в бактерии и производство инсулина человека). Научное открытие непосредственно привело к развитию совершенно новой отрасли фармацевтической промышленности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

как происходит развитие технологических отраслей — Образование на vc.ru

{«id»:40163,»url»:»https:\/\/vc.ru\/education\/40163-s-krivaya-progressa-kak-proishodit-razvitie-tehnologicheskih-otrasley»,»title»:»S-\u043a\u0440\u0438\u0432\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0430: \u043a\u0430\u043a \u043f\u0440\u043e\u0438\u0441\u0445\u043e\u0434\u0438\u0442 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u0435 \u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043e\u0442\u0440\u0430\u0441\u043b\u0435\u0439″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/education\/40163-s-krivaya-progressa-kak-proishodit-razvitie-tehnologicheskih-otrasley»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk. com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/education\/40163-s-krivaya-progressa-kak-proishodit-razvitie-tehnologicheskih-otrasley&title=S-\u043a\u0440\u0438\u0432\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0430: \u043a\u0430\u043a \u043f\u0440\u043e\u0438\u0441\u0445\u043e\u0434\u0438\u0442 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u0435 \u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043e\u0442\u0440\u0430\u0441\u043b\u0435\u0439″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/education\/40163-s-krivaya-progressa-kak-proishodit-razvitie-tehnologicheskih-otrasley&text=S-\u043a\u0440\u0438\u0432\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0430: \u043a\u0430\u043a \u043f\u0440\u043e\u0438\u0441\u0445\u043e\u0434\u0438\u0442 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u0435 \u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043e\u0442\u0440\u0430\u0441\u043b\u0435\u0439″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/education\/40163-s-krivaya-progressa-kak-proishodit-razvitie-tehnologicheskih-otrasley&text=S-\u043a\u0440\u0438\u0432\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0430: \u043a\u0430\u043a \u043f\u0440\u043e\u0438\u0441\u0445\u043e\u0434\u0438\u0442 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u0435 \u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043e\u0442\u0440\u0430\u0441\u043b\u0435\u0439″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/education\/40163-s-krivaya-progressa-kak-proishodit-razvitie-tehnologicheskih-otrasley»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=S-\u043a\u0440\u0438\u0432\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0430: \u043a\u0430\u043a \u043f\u0440\u043e\u0438\u0441\u0445\u043e\u0434\u0438\u0442 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u0435 \u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043e\u0442\u0440\u0430\u0441\u043b\u0435\u0439&body=https:\/\/vc. ru\/education\/40163-s-krivaya-progressa-kak-proishodit-razvitie-tehnologicheskih-otrasley»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

2339 просмотров

Не ошибитесь в выборе фирмы. S-образная кривая, этапы развития фирмы

Автор:
Станислав Мюллер

Дата публикации:
13 сентября 2016

Просмотров:
4972

Вы пришли устраиваться на работу. Что вы знаете про эту фирму?
Вы уверены, что проработав в этой фирме несколько лет
Вы не пожалеете о своем выборе?

S-образная кривая, этапы развития фирмы

Мы не будем сейчас рассматривать проблемы трудоустройства или учить вас «правильному» поведению при приеме на работу. Цель этой статьи совершенно другая. Как говорится «не все фирмы одинаковые», и прежде чем дать свое согласие на трудоустройство в данную фирму советую вам внимательно присмотреться к деталям и сделать свой прогноз на будущее этой фирмы.

В середине прошлого столетия в Советском Союзе родилась наука, получившая в последствие необычное название – Теория Решений Изобретательских Задач.

Но сначала немного теории, совсем немного, и она будет интересна вам, потому что эта теория, скорее всего, вам еще не известна.

Основоположник ТРИЗ, Генрих Саулович Альтшуллер, был военным летчиком, много изобретал, работал военным патентоведом. Исследуя и классифицируя сотни тысяч изобретений Г.С. Альтшуллер задался целью найти общие законы, методы, приемы мышления и условия, благодаря которым человек совершает открытия, создает изобретение или просто находит красивое, эффективное решение проблемы. Этому поиску Альшуллер посвятил всю свою жизнь, и не напрасно. Сегодня наука ТРИЗ признана во всем мире, получила статус междисциплинарной науки, и ее законы и методы успешно применяются во многих областях человеческой деятельности. Вместе с тем, ТРИЗ как наука сравнительно молодая, еще таит в себе будущие открытия и…

Но наш разговор не о ТРИЗе, а об одном законе, который часто используется, и не только в этой науке. Это закон S-образного развития.

Закон S-образного развития, получивший такое название из-за своей графической интерпретации — кривой, напоминающей латинскую букву S, в отличие от других законов, был открыт не в рамках ТРИЗ, но активно использовался тризовцами при анализе технических и социальных систем.

S-кривую многократно «переоткрывали» экономисты, науковеды, патентоведы, маркетологи. Поэтому в различной литературе можно встретить множество ее наименований: сатурационная, сигмоидальная, логистическая кривая, кривая Фостера, «кобра», кривая жизненного цикла и т.п.

Как видно из графика S-кривая имеет три четко выраженных участка.

Первый, пологий участок — этап «вживания» родившейся системы в свое окружение;
Второй, быстро растущий — этап бурного роста и использования имеющихся ресурсов;
Третий, снова пологий — этап исчерпания ресурсов системы.

Развитие любых систем определяется взаимодействием противоположных факторов: факторов усиливающих рост и факторов тормозящих, ограничивающих его. В разные этапы жизни системы факторы развития и торможения тоже разные.

Исторически сложилось так, что сначала этот закон был открыт в биологии, затем переоткрыт в технике и экономике, а в конце 80-х применен к развитию коллективов (организаций). Именно в такой последовательности построим и наше изложение.

S-кривая и биологические системы

Впервые S-кривые были описаны в биологии в 1845 г. Ворхолстом. Он исследовал рост колоний дрожжевых грибков на питательных средах и получил S-кривую. Оказывается, если поместить в питательную среду менее 20 микроорганизмов грибков — они не выживут. Это и служит ограничением снизу. Для других микроорганизмов цифры получаются другими, например, для роста холерного вибриона в питательной среде нужна доза не менее миллиона микроорганизмов. Кроме этого, представьте себе, что мы чашку с микроорганизмами в питательном бульоне поместили в холодильник. Развития не будет!

То есть для каждой системы существует своя «критическая масса» для старта ее развития и обязательно требуется благоприятное сочетание внешних условий.

Все вышесказанное относится к «подготовительному этапу» развития систем, этапу подготовки ее старта. И только после того, как все необходимые внутренние и внешние стартовые условия выполнены, начинается собственно развитие системы, рост ее количественных показателей.

Новая система всегда рождается слабенькой, неприспособленной к изменениям внешней среды, очень хрупкой и ранимой.

Новая система всегда рождается слабенькой, неприспособленной к изменениям внешней среды, очень хрупкой и ранимой. Именно поэтому нам приходится создавать и поддерживать искусственные «тепличные условия» для нарождающихся систем.

Но вот система подросла и окрепла. Начинается второй этап развития — бурный рост. Заметим, что математически этот этап описывается уравнениями цепной реакции… Резко увеличиваются размеры растения, количество листьев и цветков, появляются боковые побеги и так далее. Появляются зародыши будущих плодов бурно развивающаяся корневая система и листва «перекачивают ресурсы» окружающей среды в плоды. Однако этот этап принципиально ограничен, так же как и размеры чашки с питательным раствором для микроорганизмов…

Наступает третий этап — насыщение, стагнация развития, выход на плато — «загиб S-кривой».В чем же состоят основные ограничения? Прежде всего, это связано с изменениями внешних условий, которые могут быть связаны с деятельностью либо нашей системы, либо с внешними обстоятельствами: конечные размеры чашки Петри (исчерпаны имеющиеся питательные ресурсы), генетический код характеризует параметры развития и, кроме этого, может приближаться осень, жизненный цикл биологической системы завершается. Она, как правило, погибает, оставив будущему плоды и семена. ..

Если мы будем знать признаки развивающихся систем 1, 2 и 3 этапов, то мы сможем прогнозировать их качественный и количественный рост.

Для биологических систем

0 этап.

Зерно готово к росту. Внешние ресурсы дали толчок для качественных внутренних преобразований. Произошло преобразование зерна в зачатки систем росток (1) и корень (2). Посмотрим, что меняется в системе? Зерно, готовое к росту набухло, т.е. внешние физические размеры примерно в 2-3 раза больше, чем у зерна, которое не будет расти. Появился намек зеленого ростка. Это видно по цвету.

1 этап.

Зерно проросло. Росток (1) и корень (2) начали биосинтез, медленно преобразуя внешние ресурсы для набора критической биологической массы, необходимой для роста. На грядке мы видим первые зеленые ростки, которые с трудом можно отличить друг от друга. Но уже есть корень, есть стебель и два настоящих листка.

2 этап.

Начинается рост растения. Быстрый рост размеров, веса, появление соцветий и цветов — признаки этого этапа развития.

3 этап.

Стабилизация роста количественных признаков: размеров, веса; появление плодов.
Сведем в таблицу некоторые общие признаки для развития растений. Заметим, что другие биологические системы могут иметь свои меняющиеся характерные признаки

параметры (признаки)	1 этап	2 этап	3 этап
Листья	мало, мелкие	быстрый рост, увеличение размеров	стабилизация размеров и количества
Корень	минимальные	быстрый рост	стабилизация размеров
Стебель	минимальные	быстрый рост	стабилизация размеров
Цветы	нет	есть, много	мало
Плоды	нет	зародыши	есть, много

S-кривые для технических систем

Технические системы имеют свои особенности развития.

Анализ развития технических систем (ТС) привел к выявлению интересных особенностей. Оказалось, что развитием техники руководит… мечта. Человек мечтает летать — и изобретает самолет, мечтает слышать звук и видеть изображение за сотни и тысячи километров — и изобретает телефон, радио и телевидение, мечтает о полетах к звездам — и изобретает космический корабль.

Поэтому, еще до момента рождения технической системы можно обнаружить «предвестники» их появления. Легенда об Икаре, воздушные змеи в Китае и русский Иван, прыгнувший с колокольни на крыльях из кожи — предвестники изобретенного братьями Райт самолета.

Для успешного старта, ТС должна быть минимально работоспособной. Дилетанты в аэродинамике — велосипедные механики братья Райт — сделали легкую конструкцию, поставили бензиновый двигатель, обтянули крылья брезентом и… Впервые аппарат тяжелее воздуха оторвался от земли и пролетел несколько десятков метров. Эра авиации началась.

Как же развивать ТС дальше? Представьте себя на месте братьев Райт. Вы глубоко убеждены, что сделали нечто новое, полезное и нужное всему человечеству, но человечество об этом не догадывается, оно ничего не знает о вашей мечте и перспективах развития вашего детища! Оно в лучшем случае равнодушно, а обычно, как и любая «большая система» не любит никаких изменений. Зачем нам самолет? Хорошо жили и без него! Нет общественной потребности. Работает мощный фактор торможения — психологическая инерция, особенно она сильна у специалистов в данной области, у профессионалов. Можно привести десятки примеров, как из-за психологической инерции были загублены «на старте» очень перспективные изобретения, новые товары и услуги.

Так что для продвижения по первому этапу ТС изобретателям приходится не совершенствовать систему, а рекламировать ее, придумывать ходы для привлечения средств на дальнейшие усовершенствования и разработки.

Что такое самолет первого этапа? Это риск, цирк, шоу, зрелище. А летчики — каскадеры. Скептики торжествуют, потому что прогнозы по быстрому развитию и применению новой системы обычно не оправдываются.

Что же заставляет развиваться новую систему (первые самолеты, автомобили)?

Только энтузиазм разработчиков, стремящихся преодолеть психологическую инерцию общества! Борьба за приоритет, за спортивные и другие рекорды. Еще нет никакой экономической подоплеки. На первом этапе технические системы всегда крайне невыгодны, затратны, даже опасны. Вперед ведет мечта: интуиция, понимание важности и объективной востребованности системы. Таким образом, факторы, способствующие развитию на первом этапе — личные, субъективные. А факторы торможения? Они объективны: неприятие нового обществом, отсутствие необходимых для развития родившейся системы средств, гибель энтузиастов, психологическая инерция «знатных специалистов».

Можно сравнить новую ТС с «гадким утенком», появившимся внутри старой, уже сложившейся среды, где заняты почти все «экологические ниши». Существующая среда худо-бедно сбалансирована, довольна собой, довольна своим развитием. Ей неведомы и не нужны новые пути. Необходимо формировать новую общественную потребность. На это уходят годы, десятилетия…

Но вот «детство» ТС заканчивается. Система переходит на второй этап своего развития.

После перегиба — быстро растущая часть S-кривой. Какие здесь факторы роста? Самое главное — проявляется общественная потребность. Общество поняло, что новая система ему нужна, что у нее есть качества, которых нег ни у каких существующих систем.

Факторы торможения, действовавшие на 1-ом этапе, исчезают. Появляются необходимые средства, общественная поддержка, исчезает множество предрассудков. И разработчики и общество тянут систему вверх, подключаются новые ресурсы, активизируется использование уже имеющихся. Идет развертывание системы, она обрастает новыми функциями. Фактор торможения — единственный: нехватка нужных ресурсов, людских и материальных. Нужны люди, а они не обучены новой работе, нужны новые материалы, а их нет. .. Побеждающая новая система (теория, технология, товар/услуга) сначала очень агрессивна, она стремится к экспансии, стремится заменить собой все старые системы аналогичного назначения. Эта агрессивность объективно полезна как самой системе, так и соседям — она заставляет их развиваться (конкуренция!) Возникает положительная обратная связь между развитием новой и уже существующих систем. Но постепенно новая система приходит в равновесие со своим окружением, становится привычной частью внешней среды.

Новая система достигла наибольших показателей… — и исчерпала свой потенциал развития. Факторы роста еще мощнее, общество кровно заинтересовано в развитии новой системы. Но начинают резко расти объективные факторы торможения, которые обычно проявляются уже к середине 2-го этапа. Как правило, это научно-технические препятствия.

Заметим, что конструкция самолета братьев Райт в принципе не позволяет летать со скоростью выше 120 км/час! Брезентовые крылья не выдерживают растущих нагрузок и рвутся, И это ограничение заложено в конструкции изначально, «генетически», так сказать. И вот оно проявилось, но не сразу, а через несколько лет…

Поэтому крайне важно в самом начале развития системы выявить параметры, которые в дальнейшем будут ограничивать рост ГПС.

Например, следующее поколение авиаторов столкнулось с нелинейным ростом параметров: лобовое сопротивление при увеличении скорости сначала растет линейно, а при подходе к скорости звука — пропорционально 5-ой степени. Что об этом эффекте могли знать братья Райт? Даже и задачи исследований в этой области не ставилось!

Что ждет ТС после загиба S-кривой?

Возможны разные варианты. Система может тихо уйти со сцены, как газовое освещение, паровой автомобиль или виниловая грампластинка. Может «спрятаться в экологическую нишу» спорта, как велосипед, лук, яхты. Может включиться в состав новой надсистемы

S-кривые развития коллективов (фирм)

Мы с вами рассмотрели влияние S-образной кривой на развитие биологических и технических систем, и сделали это достаточно детально с той целью, что бы у вас уже не осталось сомнения в том, что развитие любых систем подчиняется этому закону. Кстати, я хочу поблагодарить вас за то, что вы дочитали эту статью до этого места. Дальше будет еще интересней, потому что я предлагаю вам самим создать свою теорию развития коллективов, и проверить ее на практике. Это в ваших силах.

Для начала давайте рассмотрим несколько характерных признаков, которые присущи компаниям, находящимся на первой стадии своего развития. Представьте себе компанию, которая только-только начала свой бизнес. Сколько человек работает в такой компании? Кто они друг другу? Сколько времени они отдают своему новому бизнесу? Какой у них офис…

Давайте представим:

Полузаброшенная территория старого завода на окраине города, старый, грязный цех разделен свежей кирпичной стеной. Три человека возятся около самодельной технологической линии. Приезжают рано, заканчивают поздно, обедают тут же, иногда остаются на ночь. Весь персонал состоит из пяти человек. Секретаря нет, директор обходится без персонального водителя, единственный компьютер находится дома у бухгалтера, а сама бухгалтер в свободное от отчетов время помогает в уборке производственного помещения.

Это начало. Это то время, когда директор еще помогает грузить машину и лично контролирует качество выполненных работ у заказчика. Золотое время! Самое трудное время, самое тяжелое время для коллектива. Именно в это время закладывается фундамент будущего предприятия, рождается команда, костяк. И в это же время закладываются все будущие ограничения развития данного бизнеса.

S-образные кривые инновационных процессов и технологические разрывы

РАЗДЕЛ 1.2

О фундаментальном значении инноваций для экономического развития общества писали в своих работах ещё такие видные экономисты прошлого, как Йозеф Шумпетер (1883–1950), раскрывший важность инноваций («новых комбинаций») для эволюционного развития экономики и показавший их дискретное развитие во времени (именно Й. Шумпетера считают основоположником теории инноваций), и Н.Д. Кондратьев (1892–1938) – основоположник концепции «длинных волн» и соответствующих технологических укладов. За прошедшие десятилетия концепция Кондратьева доказала свою состоятельность и до сих пор активно развивается силами современных учёных-экономистов, причём как у нас в стране, так и за рубежом.

Вообще, роли инноваций в экономическом и социальном развитии общества посвящено множество научных и научно-публицистических трудов и статей, но отдельного упоминания заслуживает концепция S-образных кривых Р. Фостера, раскрывающая некоторые важные особенности инновационных процессов. Понимание сути данной концепции необходимо для осознания того, как инновационные процессы в экономике отражаются на деятельности отдельных предприятий, жизни людей и функционировании общества в целом.

Ричард Фостер, будучи директором одной из американских консалтинговых компаний в сфере бизнеса, помимо прочего изучал влияние инновационных технологий на деятельность предприятий, в результате чего выявил целый ряд важных закономерностей [1], которые – именно в силу их важности – мы кратко опишем ниже.

Практически каждый продукт имеет определённый срок жизни, после которого он морально устаревает. На начальном этапе, прежде чем продукт поступит в производство, он должен быть разработан, всячески изучен и проработан – в технологическом, экономическом, коммерческом, маркетинговом и любом другом отношении. Иными словами, ещё до начала производства той или иной продукции в её разработку необходимо вложить определённые средства и труд. Далее следует этап производства продукции и её активного сбыта. В какой-то момент, однако, объёмы продаж падают или вообще сводятся к нулю, т.к. на рынок поступает продукция более высокого качества и (или) технологического уровня. Если предприятие вовремя не перейдёт на выпуск новой продукции, оно неизбежно понесёт убытки или даже потерпит крах.

При этом Р. Фостер выявил следующую закономерность: если составить график зависимости экономических и иных результатов внедрения какой-либо новой технологии от усилий и затрат на её освоение и внедрение, а также на производство и сбыт соответствующей продукции, то в общем случае получится S-образная кривая (см. рис. 2).

Рис. 2. S-образная кривая – зарождение, скачкообразный рост и постепенное достижение стадии полной зрелости технологического процесса или продукта

В начальный период («зарождение технологии» – нижний «хвостик» S-образной кривой) усилия и затраты большие, но практической отдачи от них нет. Это период НИОКР, освоения и внедрения в производство новой технологии. Далее, наоборот, следует период относительно небольших затрат, но при этом наблюдается скачкообразный рост результатов. Это этап активного производства, коммерциализации и сбыта продукции. Однако в какой-то момент, сколько бы средств предприятие ни вкладывало в данный продукт и соответствующую технологию, отдачи (роста результатов) от вложенных средств уже не будет, т.к. для данной технологии наступает предел («стадия полной зрелости» – верхний «хвостик» S-образной кривой). Те предприятия, которые будут продолжать инвестировать в соответствующую продукцию и выпускать её, неизбежно проиграют предприятиям, которые вовремя почувствовали указанный технологический предел и начали производить аналогичную продукцию уже на новом технологическом уровне, например плоские жидкокристаллические экраны вместо старых с кинескопом.

При этом новая технология не вытекает из старой: старая технология прерывается, а новая приходит ей на смену, т.е. происходит то, что Фостер назвал технологическим разрывом (см. рис. 3). Новая технология также будет S-образной, но на более высоком технологическом уровне, как, например, светодиодные лампы вместо ламп накаливания.

Рис. 3. Технологический разрыв

Важно также отметить, что зачастую появляется даже не одна новая технология, а сразу несколько, и они не только вытесняют старую технологию, но и конкурируют между собой. В качестве примера можно привести то, как на смену лампам накаливания начали приходить так называемые энергосберегающие лампы, но и их уже активно теснят технологически более совершенные светодиодные лампы. При этом важно понимать, что все эти технологии в любом случае имеют S-образную природу с технологическим пределом в верхней части. Со временем и их заменят другие, более совершенные технологии – со своей S-образной кривой и своим технологическим пределом.

Сказанное выше имеет огромное значение и для конкретных предприятий, и для всего общества в целом, т.к. предприятиям, а точнее, их руководителям необходимо научиться вовремя выявлять грядущий технологический предел существующей технологии и начинать разрабатывать и внедрять новую технологию. Те предприятия, которые умеют это делать, успешно работают на протяжении десятилетий, обеспечивая достойную жизнь своим работниками и, соответственно, социальную стабильность общества. Те же предприятия («обороняющиеся»), которые остаются на старых технологиях, какими бы мощными они ни были в прошлом, в конечном итоге неизбежно проигрывают своим «атакующим» конкурентам, имеющим целый ряд преимуществ и зачастую необременённым прежними инвестициями в старые технологии и прежними обязательствами.

При этом следует учитывать и то, что в реальной жизни, в условиях жёсткой конкурентной борьбы на рынке, далеко не все «обороняющиеся» предприятия терпят крах и не все «атакующие» одерживают победу: в действительности картина намного сложнее и из десятков и сотен «атакующих» успеха могут достичь единицы, но и «обороняющиеся» в случае грамотного выстраивания «обороны» (например, путём радикального снижения цен), а главное – в случае одновременной «обороны» и «атаки», т.е. параллельного перехода к новым технологиям, способны успешно противостоять «атакующим».

В наше время, когда мир уже вступает в шестой технологический уклад, характерной чертой которого, по мнению целого ряда учёных и исследователей, является полномасштабное освоение и даже конвергенция нано-, био-, информационных и когнитивных технологий (НБИК), с подобными технологическими разрывами мы будем сталкиваться всё чаще и во всё более широких масштабах.

Всё сказанное выше предприятиям необходимо учитывать при разработке стратегии деятельности предприятия вообще и осуществлении инновационной деятельности в частности.

На эту тему нами также написана статья «S-образные кривые инновационных процессов Р. Фостера и их актуальность для современной экономики», которая во многом повторяет сказанное выше, но содержит и немало дополнительной информации, а также ряд интересных примеров из современной жизни. Рекомендуем ознакомиться с ней.

Настоятельно рекомендуем также прочитать книгу Р. Фостера, выходные данные которой представлены ниже – в источниках.

Источники:

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1987.

Что такое S-образная кривая в управлении проектами?

В управлении проектами s-образная кривая представляет собой математический график, который отображает соответствующие совокупные данные для проекта, такие как стоимость или человеко-часы, в зависимости от времени. Причина, по которой это называется s-образной кривой, заключается в том, что форма графика обычно представляет собой рыхлую неглубокую букву «S». (Форма, однако, зависит от типа проекта, поэтому возможны и другие образования.) S-образная кривая в управлении проектами обычно используется для отслеживания прогресса проекта. В сегодняшнем быстро меняющемся деловом климате обеспечение успеха проекта в соответствии с графиком и бюджетом имеет первостепенное значение.

Почему буква «S»?

S-образная кривая часто формирует свою форму, потому что рост проекта на начальных этапах обычно медленный. Колеса только начинают вращаться; Члены команды либо изучают отрасль, либо только начинают участвовать в первом этапе выполнения, который может быть медленным, прежде чем устранятся недостатки.

По мере достижения большего прогресса рост быстро ускоряется, создавая тот восходящий наклон, который образует среднюю часть «s». Эта точка максимального роста называется точкой перегиба.В течение этого периода члены проектной группы усиленно работают над проектом, и многие из основных затрат несутся. После точки перегиба рост начинает выходить на плато, образуя верхнюю часть «s», известную как верхняя асимптота — и «зрелая» фаза проекта. Это связано с тем, что на этом этапе проект в основном завершен и свертывается — обычно на этом этапе остаются только такие задачи, как последние штрихи и окончательные утверждения.

Распространенное использование s-образной кривой в управлении проектами

Некоторые из наиболее распространенных применений s-образной кривой — это измерение прогресса, оценка производительности и прогнозирование денежных потоков.

S-образная кривая помогает отслеживать успех проекта, поскольку совокупные данные различных элементов проекта в реальном времени, такие как стоимость, можно сравнить с прогнозируемыми данными. Степень согласованности между двумя графиками показывает прогресс — или его отсутствие — того или иного элемента, который изучается. Если необходимо внести исправления, чтобы вернуться в нормальное русло, s-образная кривая поможет их идентифицировать.

Дополнительная литература:

Что такое S-образная кривая в бизнесе? | Малый бизнес

Лучшие предприятия понимают концепцию роста и применяют идеи, сформированные этой концепцией, чтобы предвидеть проблемы роста и противостоять им по мере их появления.Фактически, процесс роста бизнеса, любого бизнеса, настолько предсказуем, что для него есть особое название: S-образная кривая бизнеса. Конечно, мы можем найти S-образную кривую в экономике и во многих других областях. Но что именно представляет собой эта кривая и что она означает для вашего бизнеса?

Что такое S-образная кривая бизнеса?

«S» в определении «S-образная кривая» означает «сигмоидальный», математический термин, относящийся к способу построения кривой. Однако вы можете думать об этом как о S-образной кривой, которая предсказывает, как бизнес будет расти в течение его жизненного цикла.Оглядываясь назад, довольно легко увидеть, как ваш бизнес рос по S-образной кривой. Однако перемещаться по этой кривой может быть немного сложнее.

Самыми сложными точками кривой являются так называемые точки перегиба, в которых ваш рост останавливается. В данный момент вам может казаться, что ваши конкуренты обгоняют вас, и все может выглядеть безнадежным. Возможно, вы захотите принять несколько привлекательных, но неверных решений, которые потенциально могут привести к гибели вашей компании.

Однако, хорошо понимая S-образную кривую и общий процесс роста, вы сможете ориентироваться в такие времена и подтолкнете свой бизнес к новым высотам и лучшим временам.

Этапы S-образной кривой

В каждом бизнесе модель S-кривой начинается снизу. У нового бизнеса есть новый продукт или услуга, и они пытаются продать их на массовом рынке. По мере того, как их продукт набирает обороты на рынке, бизнес начинает расти. Вначале рост идет медленно, а затем он развивается быстрее, так как потребители начинают испытывать симпатию к продукту.По мере расширения бизнеса этот рост продолжается. В конце концов, множество факторов, как внутренних, так и внешних, вызывают замедление темпов роста, а затем постепенно они замедляются. На самом деле это могло быть что угодно; это могут быть конкуренты, которые начали приспосабливаться к вашим клиентам и ориентироваться на них; может случиться так, что вы насытили рынок и больше нет рынков, на которые можно было бы вырасти с вашим продуктом; возможно, у вашей компании есть внутренние проблемы, которые влияют на ее способность двигаться вперед.

Эта точка сужения также является поворотной точкой.Это приводит к небольшому снижению темпов роста, при этом рост фактически некоторое время остается отрицательным. Это критический момент для бизнеса. Если бизнес заново внедряет инновации и находит способ оставаться актуальным, кривая роста снова поднимается вверх, и рост снова становится положительным. Это будет настоящая точка перегиба. Если компания примет неверные решения и ничего не сделает для восстановления своей востребованности на рынке, поворотный момент будет постоянным, и компания окажется в глубине океана.

Успех вашего бизнеса зависит от вашей способности распознавать эти точки перегиба и предпринимать правильные шаги, чтобы вернуть свой бизнес в нужное русло с правильным видом и величиной импульса для дальнейшего роста.

Если вы не понимаете, когда ваш бизнес находится в переломном моменте, вы можете поставить его под угрозу. Вашему бизнесу не только будет отказано в возможности стратегического развития, но и вы не сможете удовлетворить важную потребность. Лучшее решение — подготовиться к точкам перегиба до того, как они произойдут, и убедиться, что вы знаете, как их распознать, когда вы их видите.

Следует отметить, что точка перегиба не обязательно является индикатором кризиса. Это просто означает, что ваш бизнес стоит перед важным решением, и от того, какое решение вы примете, будет зависеть, что произойдет в этот переломный момент.

Что способствует возникновению точки перегиба?

На рост влияет бесчисленное множество факторов. Однако на начальных этапах роста компании можно найти некоторые общие факторы, которые почти всегда приводят к первой точке перегиба.Их можно разделить на внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы

Отсутствие чувства собственности у учредителей: Члены-основатели бизнеса, включая первых сотрудников, обычно имеют очень сильное чувство принадлежности, когда дело доходит до работы для достижения целей компания. Однако по мере роста организации и добавления новых уровней управления или когда приходят внешние инвесторы с другим мышлением, это чувство собственности теряется, и первоначальные цели компании могут стать размытыми.

Нехватка талантов: Компании, которые развиваются быстрее всего на начальных этапах, часто сталкиваются с проблемой достаточно быстрого масштабирования своих команд, чтобы идти в ногу с темпами. Рост ваших доходов действительно возможен только тогда, когда у вас будет достаточно квалифицированных сотрудников, чтобы поддержать рост вашей компании.

Потолок для основателей: Рвения и страсти основателя может быть достаточно, чтобы новая компания росла в геометрической прогрессии. Однако, если основатель не адаптирует свой стиль руководства к масштабам компании и не пытается участвовать в каждом отдельном решении компании, это может стать препятствием для роста компании.

Заказчик заставляет замолчать: Небольшие организации, как правило, эффективно быстро реагируют на потребности своих клиентов. Обычно это заставляет их так быстро расти на ранних стадиях. Однако по мере их роста увеличивается разрыв между высшим руководящим звеном и сотрудниками, которые имеют дело непосредственно с клиентом. Следовательно, инновации, связанные с клиентом, могут не доводиться до сведения высшего руководства достаточно быстро, чтобы их можно было вовремя внедрить.На самом деле они могут вообще не быть реализованы.

Проблемы с инновациями: Чтобы расти, вы должны сосредоточить свою стратегию на потребителе и найти эффективные и действенные решения их проблем. Это то, что способствует развитию большинства предприятий на ранних этапах. Однако когда организация становится слишком большой, она имеет тенденцию зацикливаться на деталях, таких как совершенствование процессов, происходящих на производственных линиях и в отделах, вместо того, чтобы стимулировать инновации, используя данные, полученные от потребителей.

Внешние факторы

Экономика: Будь то на местном, региональном, национальном или даже глобальном уровне, экономика в разной степени влияет на все предприятия, и рецессия может повлиять на кривую роста наиболее многообещающей компании.

Финансовые вопросы: Каждой компании для успеха необходимо какое-то финансовое учреждение. Эти учреждения участвуют в транзакциях, контролируют процентные ставки, кредиты и даже ссуды, к которым потребители могут получить доступ.Их платежеспособность и стабильность финансового сектора повлияют на все предприятия.

Инфраструктура: Компании, которые полагаются на физическое местоположение для привлечения талантов или новых клиентов или для улучшения своей деятельности, будут затронуты законами о зонировании, жилищным строительством и строительной деятельностью.

Политический климат: Любые изменения в законах и правилах на любом уровне могут повлиять на бизнес, когда некоторые их услуги или продукты оказываются затронутыми или даже становятся незаконными.

Общественные тенденции: Хотя это было бы прискорбно, но бизнес может потратить огромное количество времени и денег только на то, чтобы позиционировать себя, но затем обнаруживает, что находится не на той стороне общества. тенденции.

Как выжить в точке перегиба

Короткий ответ прост: внедряйте инновации и оптимизируйте.

Когда вы достигнете точки насыщения, вам нужно сделать ваши процессы более эффективными, чтобы вы могли более эффективно обслуживать своих клиентов, или вам нужно внедрять инновации, расширяя свои продукты и услуги, чтобы вы могли предоставить своей организации дополнительное пространство для роста.

Вы также можете найти решение некоторых внутренних проблем, с которыми может столкнуться ваша компания, или найти способы превратить внешние факторы в возможности для роста вашей компании. Только если вы быстро приспосабливаетесь к меняющимся обстоятельствам, вы сможете сохранить динамику развития своей компании, чтобы она продолжала расти в долгосрочной перспективе.

Все, что вам нужно знать о S-образной кривой в управлении проектами

Бизнес зависит от различных расчетов и различных факторов, которые меняются с течением времени. Это всегда зависело от этих вещей, но теперь мы создали различные инструменты и параметры для тех инструментов, которые позволяют нам рассчитывать наш прогресс.

Эти инструменты и параметры очень ценны для вашего бизнеса, потому что они позволяют узнать подробности о вашей работе и позволяют глубже выяснить свои недостатки. Одним из этих ценных элементов является график S-образной кривой, который выявляет некоторые из наиболее важных деталей вашего бизнеса.

Давайте посмотрим.

S-образная кривая в управлении проектами

В управлении проектами s-образная кривая представляет собой математический график или иллюстрацию, которая должным образом иллюстрирует соответствующие совокупные данные для проекта или задачи. Эти данные могут быть затратами или графиком зависимости человеко-часов от времени.

Причина, по которой это называется S-образной кривой, не является очень технической. Это из-за S-образной формы графика. Вы знаете, что эта форма графика полностью зависит от жанра проекта, над которым вы работаете, поэтому также возможно множество формаций, кроме этого.

По сути, s-образная кривая в терминах управления проектами — это график, позволяющий эффективно отслеживать прогресс проекта, над которым вы работаете. Это очень удобно, потому что в сегодняшней быстро меняющейся деловой культуре обеспечение того, чтобы назначенный бюджет расходовался в соответствии с графиком, чтобы удовлетворить все потребности и требования проекта.

Почему буква «S»?

Что ж, S-образная форма не является чем-то принудительным или разработанным, это просто форма, которую формирует график на ранних стадиях проекта, когда стандартный рост проекта очень медленный.

На ранних стадиях проект начинает распадаться, и члены команды либо проводят исследование отрасли, либо только начинают участвовать в первой фазе выполнения проекта.

Поначалу этот процесс может занять больше времени, но когда команда овладевает им, они быстро устраняют недостатки, и процесс становится плавным по мере продвижения процессов.

По мере достижения большего и большего прогресса рост внезапно начинает ускоряться.Если вы хотите такого быстрого роста на графике, это будет средняя часть «s». Точка, в которой наблюдается максимальный рост, называется точкой перегиба. Это самые важные части кривой, потому что это место, где рост останавливается.

В это время в процессе члены команды обычно довольно много работают над задачами проекта, и по мере того, как они наращивают этот процесс, появляется все больше и больше задач, а также их затраты.

После прохождения точки перегиба плато роста и образует верхнюю часть s-образной кривой.Эта часть называется верхней асимптотой. По сути, это зрелая фаза проекта.

Эта зрелость связана с тем, что большинство проектов на этом этапе завершены и находятся в процессе сворачивания. Обычно, когда процесс достигает этой точки, остаются незавершенными только такие задачи, как последние штрихи и утверждения последнего этапа.

Типы S-образных кривых

Существует множество s-образных кривых, которые можно использовать в приложении для управления проектами.Это следующие:

Целевая S-образная кривая
Зависимость затрат от времени S-образная кривая
Значения и S-кривые в процентах
Базовая S-кривая
Человеко-часы в зависимости от времени S-образная кривая
Фактическая S-образная кривая

Как обычно используется кривая s в управлении проектами?

S-образные кривые полезны для множества различных целей на протяжении всего срока службы проекта. Некоторые из наиболее важных применений s-образных кривых обсуждаются ниже:

1.Оценка производительности и прогресса

В первую очередь, S-образные кривые используются для оценки прогресса рассматриваемого проекта и его эффективности. Это достигается за счет использования управления прибавочной стоимостью.

Графики

S-Curve традиционно генерируются как часть процесса EVMS и являются основным строительным блоком для оценки прогресса и эффективности проекта.

Есть много факторов, которые необходимо оценить в процессе выяснения текущего статуса проекта и будущих прогнозов по проекту.Их:

Базовый план измерения эффективности (PMB), также известный как плановое значение
Освоенная стоимость
Фактическая стоимость

Все эти факторы необходимо сравнить с запланированной S-образной кривой для получения результатов.

Это сравнение очень мощное, потому что, если вы хотите узнать, выходит ли проект за рамки бюджета или какая-то другая задача отстает от графика, вы можете взглянуть на график, и он немедленно ответит на ваш запрос.

2. Прогноз движения денежных средств

Следующее использование s-образных кривых — это разработка денежного потока и прогнозирование изменений, которые принесет денежный поток. Это что? Что ж, денежный поток — это время и движение денежных средств в отношении задач и событий, происходящих во время выполнения проекта.

Эта кривая денежных потоков очень полезна для заинтересованных сторон. Наиболее важным преимуществом построения кривой движения денежных средств является то, что вы можете оценить потребность в денежных средствах и фактическое время, когда должен быть произведен платеж в соответствии с обязательствами, принятыми компанией.

3. Сравнение объемов выпуска

Еще одно важное использование s-кривых — оценка количественного выхода вашего проекта. Это чаще всего используется в строительстве и обрабатывающей промышленности.

4. Диапазон возможностей расписания, также известный как Banana Curves

Это, вероятно, наиболее важное применение s-образных кривых. Как мы знаем, большинство программ для составления расписаний могут легко получать s-кривые от планировщиков, используя такие параметры, как

Кривая в форме банана показывает диапазон возможностей, при которых мы можем ожидать завершения проекта в срок.

Это программное обеспечение может предоставить нам следующие типы s-кривых.

Один тип может быть сгенерирован по ранним датам
Второй тип s-образной кривой может быть сгенерирован по поздним датам

Эти два типа s-образных кривых обычно перекрываются в самом начале и в конце проекта. По форме они напоминают банан, отсюда и название Banana Curves.

Заключение

Управление проектами в настоящее время — очень сложный бизнес, и существует множество факторов, которые необходимо отслеживать, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным.Для изучения этих факторов необходимы соответствующие инструменты и параметры, и s-образная кривая — это именно то, что вам нужно.

Это невероятный инструмент в нашем распоряжении, который может помочь нам контролировать наши затраты с учетом всех человеко-часов и других факторов.

Итак, если вы хотите, чтобы ваш бизнес или деятельность по управлению проектами были успешными, используйте s-образную кривую, чтобы углубиться и устранить все изломы.

Другие показания:

Простое и безопасное управление проектами

Диаграммы Ганта, табели учета рабочего времени, планирование проектов, Канбан и многое другое
Попробуйте прямо сейчас!

Почему S-образные кривые, вероятно, самая важная концепция в предпринимательстве — Innospective

Мир предпринимательства полон модных словечек.Мы все хотим создать следующий революционный горячий стартап, используя наше преимущество первопроходца в глубоких технологиях, мыслить нестандартно, непосредственно перед поворотом (гибким способом!) После того, как наши A / B-тесты показали проблемы с нашим UX и соответствие продукта рынку, а затем, наконец, поставили нашу раннюю приверженность скорости получения и экономику подразделения монетизации на вирусную скорость утечки, заработав для нас список условий серии C. Не так ли?

Из-за всего этого шума очень легко упустить из виду действительно важные концепции. Один из самых важных, может быть, самый важный для команд руководителей стартапов — это феномен S-образной кривой. Он определяет почти все в инновациях, и, хотя он кажется простым, его невероятно сложно понять на практике.

Иногда в стартапах дела идут слишком медленно. Вы можете услышать такие вопросы, как:

Мы не знаем, правильное ли время выхода на рынок. Похоже, мы слишком рано.
Клиенты не принимают наш продукт так быстро, как мы надеялись.
Разработка продукта занимает слишком много времени. Мы отстаем от нашей дорожной карты.
Почему нашим продавцам требуется слишком много времени, чтобы повысить производительность?
Почему эти венчурные капиталисты так долго возвращаются к нам?

И всего через несколько недель вы можете услышать это:

Как мы собираемся обслуживать всех этих новых клиентов, которые только что зарегистрировались?
Мы не можем нанять достаточно быстро.
Характеристики наших новых продуктов намного опережают план, и отдел продаж пытается их объяснить.
У нас мало денег, потому что мы не можем профинансировать все эти новые сделки, которые только что закрыли.
Как мы будем выбирать из пяти только что полученных списков условий для ВК?

Такие американские горки — совершенно нормальное явление. Сроки в стартапе постоянно меняются резко и внезапно, и это трудно понять.

Что за этим стоит? Чаще всего вас удивляют изменения, которые следуют нелинейной S-образной кривой. Вот как выглядит S-образная кривая:

(Источник)

Большинство вещей, с которыми вы столкнетесь в быстро меняющейся инновационной среде, такой как стартап, следует этому типу.Сначала дела идут очень медленно, затем очень быстро, а затем снова резко замедляются.

Почему это так сложно интуитивно понять? Люди действительно плохо понимают нелинейный рост. Основная причина, вероятно, в том, что мы привыкли к довольно линейному росту в природе. Рассмотрим эту диаграмму роста для детей в возрасте от 0 до 36 месяцев:

(Источник)

Путь роста — почти прямая линия после быстрого первоначального всплеска роста. Большинство органических форм жизни следуют за этим почти линейным, очень постепенным ростом.Мы интуитивно ожидаем, что что-то новое сначала вырастет довольно быстро, прежде чем закрепится на пути постоянного линейного роста, и это то, на что мы подсознательно ожидаем, что наши стартапы будут похожи.

S-образные кривые ведут себя иначе. Внизу S-образной кривой кажется, что вообще ничего не происходит. Вот когда руководители стартапов (и их сотрудники) разочарованы медленным прогрессом, граничащим с желанием сдаться, потому что это явно никуда не денется.

Но потом дела пошли на поправку. Как только вы пересекаете точку перегиба, все внезапно начинает сходить с ума. Рост начинается и продолжает ускоряться. Все стараются не отставать от обретенного успеха. Часто деньги собираются, делаются инвестиции, нанимаются люди и арендуются офисы, как правило, исходя из предположения, что дела будут продолжать расти такими темпами.

А потом, через некоторое время, кажется, что-то пошло не так. Это просто незаметно вначале, возможно, заказы поступают не с той же скоростью, возможно, скорость разработки немного замедляется. Затем внезапно рост почти останавливается. Все спрашивают: что мы сделали не так? Как мы убили золотого гуся?

Ответ: именно так обстоят дела с инновациями. Люди и команды достигают плато в своей продуктивности. Насыщаются рыночные и определенные потребительские сегменты. Технологический прогресс достигает вершины. Это кажется жестоким после скачка роста, который обычно предшествовал этому внезапному замедлению.

Практически все в стартапе следует этому шаблону, например:

Общее развитие рынка (например, в настоящее время наблюдается сокращение инноваций в мобильной сфере)
Принятие клиентами
Использование продукта частными клиентами
Производительность продаж
Производительность разработчика
Доля инвесторов

Что еще хуже: часто вы имеете дело с перекрывающимися s-образными кривыми, которые скрывают то, что на самом деле происходит.Например, может быть, рост продаж выглядит фантастически, потому что два ваших лучших продавца находятся на самой крутой точке своего собственного быстрого роста производительности. К сожалению, остальная часть вашего отдела продаж все еще застряла на равнине в начале S-образной кривой. И через пару месяцев огромная динамика продаж превращается в спад, поскольку ваши лучшие люди начинают сокращаться, а ваши новые продавцы изо всех сил пытаются преодолеть точку перегиба.

Какое решение? Лидерским командам необходимо освоить два основных навыка :

1.Глубоко разберитесь с S-образными кривыми (что не является интуитивно понятным, но требует интеллектуальных усилий) и попытайтесь реалистично отобразить свое положение на любой соответствующей кривой. Затем соответствующим образом адаптируйте свое восприятие мира.

2. Установите следующую S-образную кривую достаточно рано. Например, начинать думать о следующем поколении продуктов, когда продажи первого стабилизируются, слишком поздно. Вы хотите начать, когда дела идут действительно хорошо. К сожалению, это сложно сделать, потому что в крутой фазе s-образной кривой все думают, что так будет продолжаться вечно, и не хотят вкладывать средства в неизвестное будущее.

Итог: Понять нелинейный рост S-образной кривой и действовать в соответствии с этими выводами очень сложно. Но это один из самых важных навыков, если вы хотите предвидеть инновационные рынки, создавать новые продукты и вести к успеху стартап или команду разработчиков.

ключей к поддержанию импульса для вашего бренда

TL; DR * этой статьи

* Слишком долго, не читал

Начинающий
Средний
Продвинутый

Сводка сообщения

Как на самом деле выглядит рост
Успех редко бывает прямой восходящей линией — он прерывается моментами, которые превращают рост в S-образную кривую
Стратегические точки перегиба на S-образной кривой бизнеса
Стратегические точки перегиба — это возможности для стимулировать рост — при надлежащем управлении
Стратегическое планирование роста
Чтобы справиться с переломными моментами, ваш бизнес должен действовать в рамках более крупного плана, построенного на прочной основе для роста
Выявление угроз для устойчивого роста
Зная, что внутренние и внешние факторы, вероятно, приведут к поворотным моментам, позволяющим вашему бизнесу s, чтобы прогнозировать и быть готовыми заранее

Лучшие стратеги, лучшие новаторы и лучшие лидеры роста объединяют один-два-три комбинированных удара: Безупречный выбор времени , безупречное исполнение и устойчивый импульс .Это идеальное сочетание понимания того, что, когда и как наносить удар. И нигде это не является более важным и очевидным, чем в гуще навигации по кривой бизнеса S.

Каждая компания, независимо от типа бизнеса или бизнес-модели (например, продукта, SaaS, услуги, медиа и т. Д.), Проходит через предсказуемый цикл роста и зрелости, называемый S-образной кривой бизнеса. Часто вы слышите или видите, что это называется S-образной кривой инноваций или S-образной кривой роста, и, чтобы сэкономить время и получить удовольствие от чтения, я буду довольно широко менять эти термины в этом посте.

Давайте углубимся в S-образную кривую бизнеса

Определение S-образной кривой бизнеса в Википедии — где S означает сигмовидную — немного запутано. Если вы разделите его определение до самого базового уровня, S-образная кривая большинства вещей будет математической моделью (также известной как логистическая кривая), которая описывает рост одной переменной с точки зрения другой переменной с течением времени. Для тех, кто так склонен, вот формула сигмовидной функции:

Простая по определению, легко просматриваемая в зеркало заднего вида, но успешно перемещаться по этой S-образной кривой чрезвычайно сложно для любого ведущего новатора или архитектора роста, и это просто необходимо. к тому факту, что где-то на протяжении жизненного цикла вашего бизнеса всегда будет кто-то (или много) более умный, креативный, более вовлеченный в текущий рынок, более неэтичный и так далее… чем вы и ваша команда.

На мой взгляд, одна из фундаментальных истин бизнеса заключается в том, что успех — это не игра с нулевой суммой. Пирог всегда достаточно велик, чтобы новички могли прийти и получить свой кусок в зависимости от специализации, цены или других отличительных факторов.

Тем не менее, верно и то, что существует не так много лучших мест для таких вещей, как доля на мировом рынке, самые быстрорастущие компании и лучшие компании, на которые можно работать.

Когда вам поручено вести компанию к новым высотам, наблюдать, как прямые конкуренты обгоняют вас в ключевых областях, может быть пугающим.Даже досадно. В конце концов, у вас есть довольно хорошая система: у вас трудолюбивая команда, вы знаете свой рынок, у вас есть продукт, который хорошо продается, и вы получаете отличную обратную связь от своей клиентской базы.

Так как же можно отставать? Что у них есть такого, чего нет у вас?

Это разочарование, которое вы можете испытывать, понятно и далеко не так необычно, как вы могли подумать. Многие компании либо никогда не прорываются, либо со временем теряют свое преимущество. Помните Pan American World Airways? Кодак? Ксерокс? Ежевика? Yahoo? Все эти компании в какой-то момент были очень успешными, но теперь, оглядываясь назад, они служат поучительными историями. Что им не хватало? Почему они тени самих себя или почему они полностью исчезли?

Простой ответ — они перестали расти. Но, по крайней мере, какое-то время рост этих брендов не был проблемой. Проблема была в том, что поддерживал высокий уровень импульса . Это слишком очевидный, но неуловимый ключ к успешному и непрерывному росту.

Рост: практическая оценка

Когда люди начинают говорить о росте, часто это очень клинические термины — данные, диаграммы, проценты.Конечно, они полезны для синопсиса, но когда дело касается успеха, это всего лишь сноски в истории.

Сохранение импульса начинается с мышления, а не с математической формулы.

Само слово «рост» иногда кажется чрезмерным до абстракции. Конечно, это хорошо, но конкретное определение этого показателя обычно сводится к годовому доходу.

И множество компаний, подобных упомянутым выше, получили огромные доли рынка и огромные прибыли.У них был реальный рост , — то есть до тех пор, пока их не было.

Как мы неоднократно убеждались, впечатляющий рост в краткосрочной перспективе может быть достигнут, но поддержание этого импульса без учета моментов, когда замедления роста просто не бывает. Рынок колеблется. Конкуренты вносят коррективы, чтобы оставаться актуальными и ориентироваться на ваших клиентов. Ваш новаторский продукт уже не такой впечатляющий и уникальный, как раньше. Стратегия приобретения не реализовалась. Ты понял.Есть много движущихся частей, но основа для роста — это знание того, как ориентироваться по S-образной кривой бизнеса и понимание того, когда вам нужно перейти к этой следующей S-образной кривой.

По правде говоря, каждая компания рано или поздно сталкивается с проблемами, влияющими на рост. Что отличает ведущие компании от отстающих, так это то, как они справляются с этими моментами.

Компания, которая сможет сохранить свою динамику, не только продолжит расти, но и будет более устойчивой к неудачам в бизнесе.

Как на самом деле выглядит рост

Чтобы принять правильное мышление для поддержания импульса, вы должны почувствовать общую картину роста.

Как только вы преодолеете начальный подъем, жизненный цикл успешной компании приобретет форму сигмовидной кривой, или S-образной кривой. S-образная форма представляет собой рост с течением времени — сначала медленно, затем набирая скорость во время быстрого роста, а затем сужаясь по мере замедления роста.

Если вы не знаете, на что обращать внимание при анализе своего роста, это постепенное снижение может вызвать серьезную тревогу. Выручка внезапно и неожиданно выходит на плато, а реакция коленного рефлекса часто приводит к панике и принятию неверных решений.

Когда вы сможете определить, как эта S-кривая работает в вашем бизнесе, тогда вы поймете, что вам не придется паниковать, когда рост (в конечном счете, импульс) начинает замедляться. Вместо этого вы можете распознать это сужение по тому, чем оно является на самом деле: стратегическая точка перегиба .

Стратегические точки перегиба на S-образной кривой бизнеса

Стратегические точки перегиба, также известные многим студентам MBA как точки остановки, спады, поворотные моменты и т. Д., Неизбежны для компаний, переживающих рост.Это моменты, когда необходимо вносить изменения, чтобы поддерживать рост.

Когда дела идут хорошо, легко расслабиться и расслабиться. Если не сломалось, не чини и все такое. На личном и профессиональном уровне большинство из нас склонно откладывать то, что необходимо, до тех пор, пока этого не потребуют обстоятельства.

Рассматривайте точки перегиба, поскольку обстоятельства предъявляют требования, и то, что они требуют, является фундаментальным изменением в вашей компании.

Так что же именно вызывает точку перегиба? Это может быть конкурент, выпускающий более качественный продукт по более низкой цене. Упал интерес к вашему основному продукту. Ваша реклама не достигает нужной аудитории. Может, сейчас рецессия.

Независимо от источника, точки перегиба являются естественным следствием роста и свободного рынка. Рано или поздно каждая организация столкнется с внутренними и внешними факторами, влияющими на создание доходов и динамику роста.

Очевидный вывод из этого состоит в том, что избегать точек перегиба — нереальная стратегия — скорее, подготовка к ним не только критична, но и является гораздо лучшим планом атаки.Но как вы подойдете к созданию или корректировке организации, которая настроена реагировать на замедление роста? Как превратить свой бизнес в гибкую машину, которая рассматривает стратегические переломные моменты как возможность адаптироваться и развиваться, а не повод для паники?

Распознавание точек перегиба

Неспособность распознать стратегическую точку перегиба и отреагировать на нее может нанести ущерб жизненному циклу компании. Попытки столкнуться с переломным моментом не только упускают возможность содействовать стратегическому развитию, но и не позволяют решить значительную проблему.Чтобы быть готовым к стратегическим поворотным точкам, убедитесь, что вы знаете, как их распознать.

Появление точки перегиба не обязательно говорит о серьезном кризисе, а о важном решении для вашего бизнеса. Другими словами, то, что происходит в этой стратегической точке перегиба , полностью зависит от реакции компании .

Факторы, способствующие точкам перегиба

Переменные, которые может влиять на рост, слишком многочисленны, чтобы их можно было подсчитать, но есть некоторые общие черты, в которых первоначальный всплеск успеха может привести к остановке.Их можно разделить на внешние и внутренние категории. Следующие ниже списки ни в коем случае не являются исчерпывающими, но могут дать хорошее представление о том, что ведет к стратегической точке перелома.

Внешние факторы

Экономика. На местном, региональном, национальном или глобальном уровне даже здоровые предприятия не могут выжить во время рецессии, а потребители тратят меньше.
Финансы. Финансовые учреждения участвуют в каждой транзакции и контролируют все, от процентных ставок и кредитов до потребительских кредитов.Стабильность любого бизнеса в некоторой степени зависит от платежеспособности этих организаций.
Инфраструктура. Законы о строительстве, жилищном строительстве и зонировании могут повлиять на предприятия, которые полагаются на физическое местоположение для улучшения своей деятельности или привлечения клиентов и талантов.
Политика. Изменения в местных, государственных или федеральных законах и постановлениях могут иметь огромное влияние на бизнес, когда основной продукт или услуга становятся регулируемыми или незаконными.
Тенденции. Даже компании, которые тратят много времени и денег на позиционирование, могут внезапно оказаться не на той стороне общественного мнения или движения.

Внутренние факторы

Отсутствие собственности и корпоративного мышления. Основатели и члены-учредители компании обычно имеют сильное чувство сопричастности и ответственности, когда дело доходит до рисков и достижения результатов. Но когда компании растут и начинают добавлять все больше и больше уровней управления, акцент на клиентов и основной бизнес становится все более размытым.
Нехватка талантов. Успешные компании, у которых наблюдается краткосрочный рост, часто сталкиваются с проблемами, связанными с достаточно быстрым масштабированием команд, чтобы не отставать от роста. Рост доходов возможен только тогда, когда существует достаточно талантов и навыков для поддержки и расширения организации.
Потолок учредителя. Энтузиазм и энтузиазм успешного основателя бесценны для новой компании, но может оказаться недостаточным для того, чтобы пройти через все стадии развития. Основатели часто пытаются применить методы, которые работали в прошлом в гораздо большем масштабе, и могут создать ненужные организационные узкие места, оставаясь вовлеченными в большинство или все решения компании.
Голос покупателя не слышен. Небольшие организации с небольшим количеством клиентов быстро реагируют на их запросы. По мере того, как начинается рост и увеличивается разрыв между руководством и непосредственными сотрудниками (часто за счет найма менеджеров, не имеющих опыта работы с клиентами), инновации, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, не становятся приоритетными.
Сроки внедрения инноваций . Сложные проблемы должны планироваться, формироваться и формироваться вокруг идеального рыночного сегмента. К сожалению, большинство крупных организаций сосредоточены на стимулировании постепенного роста за счет совершенствования процессов и повышения уровня отделов, а основные нарушители просто держатся за свою жизнь, поскольку рост кажется экспоненциальным.Не поймите меня неправильно, на каждом этапе бизнеса есть свой набор уникальных проблем в размере 1 мм, 10 мм, 100 мм … но без ориентированной на клиента стратегии цикла инноваций, основанной на данных, компании могут начать стагнацию или лицо моральное устаревание.

Сохранение S-образной кривой развития бизнеса

Столкнувшись со стратегической переломной точкой, организация может отреагировать несколькими способами. Этот ответ определяет, возвращается ли рост, стагнация бизнеса или убытки.

Устойчивый импульс возможен только тогда, когда бизнес структурирован для адаптации и инноваций.Как я уже упоминал выше, стремление идти в ногу с конкурентами приводит к стагнации . А отказ отвечать — это рецепт устаревания и отказа.

Начало точки перегиба может быть внезапным или затяжным процессом, и реакция на эти изменения также может различаться по продолжительности. Но продолжительность или серьезность точки перегиба не так важны, как эта критическая идея — результат продиктован подготовленностью компании и ее способностью адаптироваться .

Создание и поддержание импульса с помощью концепции роста

Если вы распознали точку перегиба, какова она есть, вы можете успешно ориентироваться в ней, но только если ваша базовая структура готова поддерживать рост. Другими словами, вам необходимо глубокое понимание принципов, которым следуют успешные компании для построения прочной основы для роста бизнеса. Например, StoryVesting и Innovation Loop — это всего лишь две структуры из многих, доступных для решения проблемы сохранения динамики на различных этапах S-образной кривой роста бизнеса.

Я знаю, что легко бросить такие модные слова, как Innovate и optimize в модной графике, но есть веская причина, по которой они так часто всплывают — компании, которые не занимаются инновациями и оптимизацией, либо переживают спад или рискует быть сбитым с толку дальновидными конкурентами.

Выполнить фундаментальный сдвиг, необходимый в точке перегиба, не так просто, как кажется. Не существует единого решения, которое можно было бы использовать для успешной навигации во всех точках перегиба.Но есть важные составляющие, которые приведут вас к развитию того, что мы называем тремя «И» роста.

Базовые компоненты

Чтобы создать прочную основу для роста, начните с практических знаний StoryVesting, 3 Ps и воронки-бабочки. StoryVesting — это запатентованная сквозная система для улучшения качества обслуживания клиентов и содействия росту путем согласования основной цели и структуры компании с потребностями ее клиентов.

Для того, чтобы компания постоянно росла, необходимо поддерживать несколько отношений:

Клиенты бренда
Компания покупателя
Сотрудники компании
Компания сотрудников

StoryVesting излагает подробную методологию построения этих отношений на долгосрочную перспективу, а также обращается к 3 Ps , основным строительным блокам бизнеса — человек, (сотрудники и партнеры) с установкой на рост, процессов, , которые имеют были доработаны и оптимизированы, а также платформы , которые позволят вам обеспечить наилучшее качество обслуживания клиентов.

Невозможно переоценить важность ваших людей — сотрудников, которые работают над вашими продуктами, поддерживают ваших клиентов, поддерживают и внедряют процессы. Правильные люди могут взять идею и превратить ее в прибыльный бизнес, в то время как неправильные люди врежут успешный бизнес в землю.

Там, где традиционные воронки продаж / маркетинга заканчиваются обменом денег, воронка-бабочка включает активные петли обратной связи, которые служат для продвижения вашего идеального клиента от потенциального клиента к продвижению бренда, постоянно оптимизируемые на основе аналитических данных и информации, которую вы получаете поскольку вы работаете над улучшением качества обслуживания клиентов.

Тройка

Инвент. Инновации. Улучшать. Это плоды вашего труда, вложенного в стратегический переломный момент.

Иногда потребности клиента настолько уникальны, что требуется изобретение . Придумывать что-то совершенно новое, отвечающее самым насущным требованиям ваших идеальных клиентов.

Но изобретать что-то новое — это не то, к чему можно торопиться. Если вы выполнили свою работу с StoryVesting и у вас есть процессы для получения качественной и количественной обратной связи, у вас должно быть очень хорошее представление о том, каким должно быть ваше следующее большое дело.

Прежде чем вы начнете выделять инженеров на его строительство, проявите должную осмотрительность. Откройте для себя функции или качества, которые действительно нужны вашим клиентам, а не то, на чем настаивают самые громкие голоса. Узнайте, должен ли этот новый продукт заменить старое предложение или их следует продавать вместе (мы ищем вас, New Coke).

На улучшите , оцените то, что вы уже предлагаете своим пользователям, и улучшите некоторые его аспекты — сделайте его более простым в использовании, более доступным, лучшим, быстрым и т. Д. Объединяйте свои команды более гибким и функциональным способом, дополняет потребности ваших клиентов прямым и значимым образом.

Инновации побуждают к большим изменениям за счет внедрения новых методов, идей или продуктов. Инновации выходят за рамки «нестандартного мышления» или еженедельных мозговых штурмов — это методология сама по себе, требующая определенного набора навыков и дисциплин.

Цикл инноваций

Во время стратегической переломной точки существуют ключевые элементы фазы исследования и открытия, которые нельзя упускать из виду.

Уточните свои идеи, предложите теории и определитесь с дальнейшими действиями.Это не должно восприниматься как «разработка комитетом», когда каждый в организации имеет право голоса — возьмите страницу из учебника Stora Enso, который заново открыл себя путем создания специальной межведомственной группы по преобразованию для решения самых насущных проблем.
Экспериментируйте над всплывающими объектами с высоким приоритетом. Используйте доступные данные, чтобы определить, каковы настоящие, серьезные проблемы для ваших клиентов по сравнению с тем, что нужно иметь.
Используйте сочувствие , чтобы по-настоящему понять, откуда приходят ваши клиенты.Чуткие организации находят время, чтобы поговорить с клиентами, выслушать их и ответить таким образом, чтобы искренне решить проблемы. Они активно решают проблемы, а не ждут гневных звонков или электронных писем.
Покажите своим клиентам, что вы искренне заботитесь, начиная с того, когда они обращаются с жалобой, до того, как вы формируете свой продукт в соответствии с их потребностями.
Определите изменения, которые будут внесены на основе вашего тестирования и результатов. Определите масштаб и влияние того, что вы будете делать, как это будет развиваться и каких результатов вы ожидаете.
Идентифицируйте на протяжении всего процесса. Внесите небольшие, но важные изменения в предстоящее развертывание и отслеживайте революционные идеи, которые могут быть использованы в будущих проектах.

Использование данных на S-образной кривой бизнеса

Я всегда говорю, что большие данные бессмысленны без надлежащей визуализации данных. Каждому руководителю, работающему с данными, нужны поддающиеся количественной оценке показатели для принятия решений в реальном времени. И все же, если вы все еще возитесь с таблицами и графиками Excel, чтобы рассказать свою историю, вы, вероятно, упускаете более широкую картину того, что действительно нужно вашей команде, чтобы поддерживать импульс для любой инициативы.

Например, в инфографике S-образной кривой бизнеса (или S-образной кривой роста) я использовал вывод графика разброса из простого регрессионного анализа в качестве примера, чтобы продемонстрировать, где компания может начать тормозить, что опять-таки иначе рассматривается как стратегическая точка перегиба. В этом типе визуализации данных я могу точно указать, где можно найти выбросы для инновационных циклов (большие кружки) или как определенные результаты должны поддерживаться за счет увеличенного бюджета (большие кружки рядом с линией S-образной кривой).Я знаю, что слишком упрощаю этот комплекс, но я не хотел превращать этот пост в урок о регрессиях, причинах / корреляциях и множестве других аналитических методов.

Используя подобную модифицированную диаграмму рассеяния, вам нужно будет обработать данные (в том числе данные) и аналитическую структуру, чтобы получить визуализацию данных, которая вам понадобится, чтобы рассказать свою историю. Вот где в игру вступает творческая сторона науки о данных. Забудьте то, чему вы научились в школе MBA, начните думать, как Ван Гог, и создавайте шедевры, которые можно включить в ваши текущие внутренние информационные панели.

В RocketSource, например, мы постоянно думаем о результатах усилий в области науки о данных, особенно когда мы выстраиваем стратегию роста на стратегически переломном этапе. Это означает, что, хотя агрегация, интеллектуальный анализ и моделирование данных являются ключевыми для «науки», лежащей в основе прогнозирования и показа ощутимой внутренней нормы прибыли (IRR) или возврата инвестиций (ROI), именно так эти данные могут быть интерпретированы и поняты для принятия действенных решений. на каждом уровне организации.

Вот здесь и вступает в игру отличная визуализация данных, и, к сожалению, мы редко видим отличную работу, выполненную с помощью Excel, Tableau, Domo или любого другого приложения.Я могу проповедовать пресловутому хору данных, но визуализация данных, сделанная правильно — в контексте того, где находится ваша организация, куда она хочет идти и как она собирается туда попасть — является ключевым рычагом для поддержания импульса при каждом стратегическом повороте точка.

Как Zappos успешно начинала и сохраняет импульс

Изображение любезно предоставлено Zappos.

В 1999 году Zappos начал с безумной идеи продавать обувь через Интернет. Вначале генеральный директор компании Тони Хси настаивал на том, чтобы идти на крайние меры по отношению к клиентам и поддерживать культуру, ориентированную на клиентов.

Это легко сказать любому, но если говорить об этом, большинство компаний не выполняют этого обещания. Обычно это пустая болтовня. Для любой компании было бы легко просто напечатать «Powered by Service» на каждой коробке доставки (как это делает Zappos), но никогда не делать лишних усилий, чтобы угодить клиенту.

Но Zappos твердо придерживался видения и знал, что клиенты могут отличить пустые банальности от мышления, которое пронизывает всю компанию.

Приступая к работе

Во-первых, Zappos изобрел (vs.слово «первопроходец») новая модель, которая обеспечит бесплатную доставку, бесплатный возврат и круглосуточный колл-центр, который ценит отношения с клиентами выше эффективности. Ставка заключалась в том, что приведение магазина к дому покупателя — наряду с превосходным качеством обслуживания клиентов — приведет к увеличению продаж.

Печальная правда заключается в том, что во многих организациях подобное предложение может заставить вас рассмеяться. Но этот подход не только сработал с покупателями, но и установил новый стандарт для розничных операций.Они нашли клиентов, которых искали, и удержали их — молва быстро распространилась, и подавляющее большинство их продаж приходится на постоянных клиентов.

Лично я не мог себе представить, чтобы когда-либо покупал обувь так, как раньше. Меня зацепило !!! (Как и все остальные, кто пробовал это благодаря моей неустанной рекламе из уст в уста.) Когда бренд говорит именно о том, что вы хотите и в чем нуждаетесь — как это было со мной, — этот конкретный бренд и когнитивные ассоциации углубляются до такой степени, что это все равно, что вырвать жену Стива из игры Bunco! Так происходит до тех пор, пока бренд действительно неоднократно ошибается или перестанет соответствовать меняющимся желаниям / потребностям клиента.Тогда это игра для каждого спортсмена, который терпеливо пытался занять эту поул-позицию.

И, как оказалось, это была совсем не такая авантюра. Уровень отказа от корзины покупок в Интернете обычно колеблется в районе 60-70%, и статистика показывает, что стоимость доставки во многом связана с этим.

Но бесплатная доставка в обе стороны была лишь частью стратегии Zappos. Компания настолько привержена идее культуры, ориентированной на клиента, что соискателей тщательно проверяют — иногда в течение нескольких месяцев, — чтобы убедиться, что они соответствуют целям и культуре компании.Во время приема на работу новым сотрудникам выплачивается их полная зарплата, а через одну неделю выдается «Предложение» — бонус в размере 1000 долларов плюс отработанное время — для увольнения. Они рискуют своими деньгами, чтобы убедиться, что команда увлечена обслуживанием.

Оставаться в игре

Начав в правильном направлении, Zappos приложила все усилия, чтобы улучшить свои операции. Они заработали репутацию за отличный сервис и знали, что есть способы сделать его еще лучше.

Они перешли от прямой доставки к аутсорсинговым складским и транспортным компаниям, а затем перенесли все это на собственные руки, чтобы обеспечить лучший сервис.

Как компания, занимающаяся электронной коммерцией, мы с самого начала должны были рассматривать складирование как свою основную компетенцию. Вера в то, что третья сторона будет заботиться о наших клиентах так же сильно, как и мы, была одной из наших самых больших ошибок. Если бы мы не отреагировали быстро, запустив собственный склад, эта ошибка в конечном итоге разрушила бы Zappos.
— Tony Hsieh

В то время, когда большинство компаний склонны избегать телефонных звонков и применять сценарии и ограничения по времени к своим call-центрам, руководство Zappos приняло решение переместить штаб-квартиру Zappos из Сан-Франциско в Лас-Вегас — место с ориентированная на гостеприимство, круглосуточная культура, которая привлечет высококлассных специалистов по поддержке по телефону.

Мы помещаем наш номер телефона вверху каждой страницы нашего веб-сайта, потому что мы действительно хотим поговорить с нашими клиентами. У нас работает круглосуточный колл-центр. У нас нет сценариев, потому что мы хотим, чтобы наши представители раскрывали свою истинную личность во время каждого телефонного звонка. Мы не привлекаем представителей к ответственности за время звонков. И мы не занимаемся дополнительными продажами — практика, которая обычно просто раздражает людей. Мы заботимся только о том, делает ли представитель все возможное для каждого клиента.
— Тони Хси

Постоянное развитие

Не останавливаясь на достигнутом, Zappos продолжает вводить новшества .

Начало с сильным видением (и единомышленниками) было только началом. Zappos реализовал множество программ, которые выходят за рамки возможностей укрепления ценностей компании, повышения вовлеченности сотрудников и повышения производительности:

Специальная команда обучает сотрудников каждой из десяти основных ценностей компании.
Ожидается, что большинство сотрудников проведут свои первые три-четыре недели, отвечая на телефонные звонки в колл-центре, узнавая, как решать потребности и проблемы клиентов.
Повышение квалификации дается на основании результатов проверки навыков, при отсутствии информации о подходящем человеке или относительных показателях эффективности.
золларов (доллары Zappos) — это форма валюты, которая присуждается сотрудникам для покупки корпоративных товаров, пожертвований на благотворительность и т. Д.

Результатом являются частные сотрудники — люди, работающие вместе как единое целое для выполнения миссии Компания. Людей, которым нравится то, что они делают, и которые отстаивают миссию компании. Сотрудники, чья легендарная служба поддержки клиентов включает в себя отправку цветов клиенту, покупку обуви, которой нет в наличии, в другом магазине или доставку на ночь бесплатной пары обуви шаферу.

Результаты

Влияние Zappos на мир розничной торговли было огромным. Некоторые идеи, созданные компанией, были пассивно приняты другими компаниями, например, предложение денег новым сотрудникам за увольнение — то, что Apple делает сейчас, как невероятная компания сама по себе, о чем мы поговорим позже.

Но эта концепция построения компании, настолько преданной служению, что каждый сотрудник выбирается на основе его отношения и максимальной совместимости с видением и командой, была революционной.Достаточно революционный, чтобы Amazon купила компанию в 2009 году, что стало крупнейшим приобретением Amazon до того момента.

Побочный эффект одной только бесплатной доставки Zappos установил новый стандарт в розничной торговле, который подтолкнул более мелких розничных торговцев к конкуренции. Вся отрасль розничной торговли была вынуждена измениться и реагировать на ожидания и поведение потребителей, которые теперь предпочитают низкие или нулевые дополнительные расходы на доставку.

Их лазерная ориентация на обслуживание клиентов изолировала их от конкурентов, соответствующих их стратегии предложения бесплатной доставки в обе стороны.Первая из десяти основных ценностей компании — «Добиваться WOW через сервис» — радикальная идея в то время стала логичной.

Правила розничной торговли меняются благодаря дальновидным компаниям, таким как Zappos, и расширенным полномочиям потребителей.

Как Apple управляет своей S-образной кривой

Когда в 1984 году Apple вышла на сцену с оригинальным Macintosh, это было изобретение, которое полностью изменило представление людей о компьютерах. И какое-то время компания наслаждалась ростом, который можно было легко принять за рост клюшки.А затем этот рост прекратился, и компания начала первую из множества нисходящих спиралей.

Возвращение

У этой истории, конечно же, есть счастливый конец — по крайней мере, на данный момент. Как феникс, восставший из пепла, Apple снова и снова возвращалась, чтобы создать несколько бизнес-единиц на миллиард долларов. IPod не был первым портативным MP3-плеером на рынке, но изобретение колеса прокрутки в сочетании с программным обеспечением iTunes полностью изменило то, как мы слушаем и покупаем цифровую музыку.

Более поздняя инновация iPod touch и iPhone проложила путь для App Store, который проложил путь для целой новой индустрии разработчиков приложений.

Не желая почивать на лаврах, Apple продолжила итеративно улучшать для iTunes на основе отзывов пользователей и в конечном итоге создала сложный менеджер мультимедийного контента, платформу электронной коммерции и менеджер аппаратной синхронизации.

Каждая ли инновация является победителем? Конечно, нет.Каждое изобретение — это iPhone? Нет. Но поскольку Apple реагирует на стратегические переломные моменты изобретением, инновациями и улучшением в сочетании друг с другом , они остаются актуальными. И давайте не будем забывать, сколько раз Apple полагалась на внешние партнерские отношения, чтобы получить это конкурентное преимущество. Компания, в любом случае, является образцом для превращения точек срыва в стратегические точки перегиба на S-образной кривой роста бизнеса.

The Secret Sauce

Apple выделяется в моменты перегиба, потому что в они адаптируются более чем в одном направлении . Видите ли, какой бы эффективностью ни был один из трех элементов, использование комбинации методов увеличивает шансы на получение высоких темпов роста. Как указывает McKinsey в своей статье:

Большинство компаний используют только одну из этих стратегий в качестве основного источника органического роста. Но руководители, сообщающие о росте, превышающем рыночный … более вероятно, чем другие, скажут, что они придерживаются диверсифицированного подхода к росту.

Теперь уравновешивание нескольких методов изменения не означает, что они должны быть уравновешены равномерно. Идеальный подход — это не фокус, который разделяет 50/50 — успех больше кроется в фишке типа 70/30. Например, упор на инвестирование, подкрепленный меньшим вниманием к инновациям, становится более сильной стратегией роста, чем любой другой. Фактически, исследование McKinsey показывает, что большинство компаний в настоящее время используют именно эту комбинацию тактик. Но когда вы строите планы на будущее, инновации должны взять на себя новую ведущую роль.

Неспособность действовать

Хорошо известно, что паника является причиной принятия неверных решений.А точки перегиба, как правило, вызывают высокий уровень паники и требуют принятия сложных решений. Без знаний, необходимых для того, чтобы спокойно справляться с переломными моментами, паника может привести к тому, что компании попадут в ряд стратегических ловушек. Одна из этих ловушек — неспособность принять решение, и она может быть вызвана несколькими возможными факторами:

Отсутствие признания. Чаще всего неспособность ответить коренится в первую очередь в неспособности распознать точку перегиба.
Панический паралич. Неспособность сохранять ясную голову может полностью сдерживать любой продуктивный призыв к действию, вызванный либо фундаментальным непониманием того, что происходит в их росте, либо всеобщим страхом ошибиться.
Старые привычки. Попадание в те же модели поведения, которые помогали вам в прошлом, кажется безопасным, но это никоим образом не является реальным прогрессом для вашей компании. Никто не добивается прогресса, возвращаясь к самим себе.

Независимо от первопричины, неспособность компании действовать в критический момент не только лишает ее возможности развиваться, но и подрывает путь к долгосрочному непрерывному росту.

Blockbuster Видео не могло поддержать свой рост

Blockbuster — печальное напоминание о том, как устоявшиеся, доминирующие компании могут ошибаться в переломных моментах. Фактически, в некоторых ключевых аспектах шансы обычно складываются против действующих операторов. Успех — это палка о двух концах, и по мере роста компании она теряет часть той динамической гибкости, которая была у стартапа. У них больше нет причин постоянно пересматривать свой процесс и подход, они становятся более осторожными в своих действиях и с большей вероятностью вернутся к тактике, которую они уже использовали в прошлом.Таким образом, в некотором смысле избежать трех распространенных ошибок бездействия становится все труднее и труднее по мере роста бизнеса.

В 2004 году в сети видеопроката Blockbuster работало более 60 000 сотрудников в 9 000 магазинов. Blockbuster не только доминировал на рынке видеопроката, но и в 2000 году был достаточно уверен, что упустил возможность купить крошечную выскочку Netflix, которая, казалось, была на грани уничтожения dot.com.

Тем не менее, эта же уверенность помешала Blockbuster оценить одну из их самых больших слабостей, а именно то, что их основной источник дохода исходит от наказания клиентов.Практика взимания штрафов за просрочку платежа была огромной блохой на блеске дегтя с клиентским опытом: на нее полагались Blockbuster, но Netflix ловко маневрировал.

Вдобавок ко всему наступил поворотный момент, стратегический переломный момент, когда увеличение скорости широкополосного доступа сделало возможным потоковую передачу мультимедиа. Netflix знал о развивающихся обстоятельствах и мог адаптироваться. Blockbuster не отреагировал на рост популярности Netflix, пока не стало слишком поздно, а они уже отстали.

Даже осознав, что Netflix растет как конкурент, Blockbuster был слишком привязан к своей модели розничной торговли, чтобы произвести достаточно фундаментальный сдвиг, чтобы не отставать от них.Из-за паралича, невежества и преданности старым привычкам Blockbuster не смог измениться и обрек себя на путь застоя. А стагнация для бизнеса — это просто затяжной смертный приговор.

Когда генерального директора Blockbuster спросили, почему он не преследовал Netflix за приобретение, он ответил: «Ни RedBox, ни Netflix даже не видны на экране радара с точки зрения конкуренции».

По иронии судьбы, когда я помогал RedBox вводить новшества в их первоначальную маркетинговую стратегию и наружную рекламу, я наносил удар за ударом по основному бизнесу Blockbuster.—Buckley Barlow (@BuckleyBarlow)

Воздействие и негативное действие

Каким бы разрушительным ни было бездействие для бизнеса, не все действия являются хорошими действиями. На самом деле, согласно статье Дональда Салла о том, почему хорошие компании терпят неудачу, проблема часто заключается «не в неспособности принять меры, а в неспособности предпринять соответствующие действия».

Существует множество примеров компаний, которые обрекают себя на моральное устаревание, потому что они предпринимали неэффективные действия или даже ухудшали ситуацию.

Погоня за каналами и тактикой губительна для реального роста

Когда доходы падают, многие компании пытаются найти все, что принесет немного денег. Но если вы впадете в панику и начнете играть в короткую игру, вы уже окажетесь позади конкурентов. Рост — это долгая перспектива. Речь идет не о быстрых скачках доходов, связанных с погоней за следующим большим делом, потому что тогда вы никогда не будете тем, кто вводит новшества в следующем большом деле.

Например, если вы были одним из первых пользователей Pinterest, вы, вероятно, увидели хороший всплеск доходов, может быть, даже большой, который дал вам основную тягу, необходимую для более устойчивого роста.Но когда все остальные тоже были на Pinterest, вы, вероятно, заметили, что этот рост замедлился. Вы предполагаете (ошибочно), что канал перенасыщен, и было бы проще попробовать еще раз в более удобном канале.

Многие компании в таком настроении начали отчаянно пытаться попасть на «следующий Pinterest» — New! Улучшен! Информационно-рекламный канал. И, возможно, им удалось оседлать следующую волну и получить еще один скачок доходов. Возможно, если посмотреть на него крупным планом, эта метка может даже выглядеть как хоккейная клюшка, увеличивая доходы и количество пользователей.

Но результат преждевременного ухода с рынков на самом деле может быть очень вредным.

Во-первых, выбор погони за мелкими играми — пустая трата времени, которое вы могли бы потратить на создание основы для более длительного роста. И когда вы преследуете тактику без стратегического плана, вы в конечном итоге наткнетесь на стену или окажетесь на поле, в котором не ведете дела. В лучшем случае вы окажетесь с половиной руки в большом количестве различных банок с печеньем вместо одной красиво построенной инвестиции.

Вместо того, чтобы искать новые решения, есть лучшая возможность поближе познакомиться с ростом, который вы получили от Pinterest. Когда этот рост начнет выравниваться, улучшайте существующие процессы и создавайте итеративные улучшения вашего продукта. Сосредоточьтесь на инновациях, которые продвигают вас вперед, и на изобретениях, которые продвигают вас впереди конкурентов. Так что, если вы погрузились в Pinterest и заметили рост своего бизнеса, не оставляйте его в погоне за новым каналом.Вместо этого сделайте паузу, настройте, доработайте и сохраните импульс на Pinterest. Другими словами, делайте то, что делает Apple, и доите каждый канал, каждый продукт до последней капли.

Затем вы можете стратегически использовать свой рост Pinterest, привлекая пользователей, узнавая, чего они хотят, и соответствующим образом настраивая свой продукт или услугу. Постоянно держите в уме этот предпринимательский продукт / рынок и подумайте о том, как превратить своих подписчиков в Pinterest в послов бренда, которые могут привлечь новую волну пользователей.В конце концов, вы можете уменьшить общий отток и получить множество других преимуществ, просто добавив немного внимания существующим каналам.

Теперь, возможно, в самом начале этого процесса вы посмотрели на Pinterest и решили, что это изначально не тот канал для вас. Если вы не уверены, вы можете проконсультироваться с привлеченным экспертом Pinterest, например, Анной Беннетт, чтобы определить, действительно ли это жизнеспособная и устойчивая стратегия роста для вашего бренда .

Поступая таким образом, вы не просто преследуете канал или тактику, вы думаете стратегически и строите тактический план.Вы следите за тем, чтобы каналы, в которые вы превращаетесь, соответствовали основным ценностям вашей компании, чтобы вы могли более эффективно обеспечивать устойчивый рост.

Как внедрять инновации, не рискуя всем

Может показаться, что я даю вам больше , но не , чем или , но печальная правда заключается в том, что не существует универсального решения для всех. точки перегиба, и даже наиболее часто используемые решения могут пойти не так. Например, неуместное изобретение или ненужные улучшения принесут больше проблем, чем решений.Вместо того, чтобы пытаться удерживать S-образную кривую бизнеса вверх, компании легко начинают искать краткосрочные решения, которые могут дать небольшой толчок, но не принесут пользы в долгосрочной перспективе.

Я слишком часто замечаю инновационные инициативы, которые не дают ничего нового или уникального. Компании часто пытаются «вводить новшества», перенимая стратегии или функции, уже предлагаемые их конкурентами. На самом деле добавление функций, которые ваши конкуренты запускали ранее, означает, что вы идете в ногу со временем, а не открываете новые возможности.И, как мы видели на примере таких компаний, как Zappos, инновации в лучшем случае полностью изменят правила игры — и ваши конкуренты будут вынуждены играть по вашим новым правилам.

Стратегическое планирование роста

Теперь у вас может сложиться впечатление, что внедрение инноваций или выход на новые каналы будет огромной ошибкой, которая приведет ваш бизнес к земле. Это не так.

На самом деле, я верю в новые каналы и новую тактику, когда они используются в связи с общим планом, который учитывает разницу между стратегией и тактикой.Хороший, надежный план игры может иметь значение, если вы совершите огромную ошибку или сделаете следующий прорыв в бизнесе. Подобно тому, как признание S-образной кривой вашего бизнеса может смягчить любую панику по поводу роста, способность распознавать, где ваш выбор вписывается в более крупный план вашего бизнеса, может позволить принимать разумные решения — даже при выполнении более рискованных маневров, таких как исследование новых каналов.

В конце концов, бывают моменты, когда разумно и абсолютно необходимо исследовать внешние каналы, например, когда основной канал бизнеса испытывает недостаток роста.Именно здесь изучение новых каналов и «нестандартных» инноваций может стать ключом к следующему скачку в вашей S-кривой роста бизнеса.

Итак, инновации и исследование каналов — это примеры, когда выбор следует делать в рамках более крупной структуры. Такая структура помогает сделать инновационный процесс менее рискованным, но есть ключевые шаги, которые можно предпринять для внедрения настоящих инноваций в организации.

Действия в моменты перегиба также означают

Re Действия
Не следует принимать никаких решений в рамках микрокосма вашего собственного бизнеса — все должно учитывать окружающую среду, чтобы иметь шанс на прогресс.
Остерегайтесь внешних факторов, которые угрожают росту
Важно обращать внимание на окружающую среду, влияющую на ваш бизнес, особенно потому, что падение доходов часто связано с внешними факторами. Возможно, продукт / рынок, подходящий для вашего местного полулюксового продукта, был абсолютно идеальным месяц назад, но на прошлой неделе крупный работодатель в вашем городе уволил 900 рабочих, и местная экономика рухнула.
Вы снижаете цены? Выходить на новые рынки с более ярким ландшафтом? Измените свое предложение, чтобы оно было более тесно связано с текущими потребностями потребителей, или сделайте ребрендинг своей компании роскошным решением и ориентируйтесь только на богатых?
Вот чего вы не делаете: вы не игнорируете доказательства, лежащие перед вами.Вы не отказываетесь видеть, какие события в мире влияют на ваш бизнес. Вы не намеренно блокируете внешние факторы и не бросаетесь вперед, как будто ничего не изменилось, потому что внешние факторы не только иногда приводят к возникновению стратегических переломных моментов, но также влияют на то, насколько эффективным будет ваш бизнес-выбор в плане сдерживания роста.
Тематические исследования, уже использованные в этом сообщении в блоге, служат также примерами внешних факторов, играющих роль в крахе бизнеса.Например, Blockbuster не смогла отреагировать на изменения на рынке (улучшенная интернет-инфраструктура и предпочтение модели прямой доставки на дом), что позволило конкурентам набрать обороты.
То, как вы должны реагировать на внешние факторы, зависит, конечно, от того, что это за факторы. Однако что критично и постоянно, так это то, что вы следуете советам Маргарет Хеффернан в отношении принятия решений и действуете стратегически, , основываясь на знании того, что вы стоите перед переломным моментом .
Firestone столкнулась с шквалом внешних угроз
В 1970-е годы Firestone Tyres переживала длительный период непрерывного роста. У компании было сильное чувство ценностей и четкий путь к успеху. Они были хорошо известны своей нацеленностью на развитие сети солидных сотрудников и клиентов. Они создали эффективную производственную систему, предназначенную для удовлетворения высоких требований к шинам, и у них был более обширный стратегический план, определяющий их действия.
По сути, Firestone все делала правильно.
Но когда Michelin представила радиальные шины на рынке США, Firestone внезапно начала догонять. Этот новый продукт был безопаснее, работал дольше и стоил дешевле традиционных шин. И когда крупные автопроизводители, такие как Ford, стали использовать радиальные диски во всех новых автомобилях, необходимость в изменениях стала еще более очевидной.
Firestone знала о грядущих изменениях и вкладывала деньги в эту новую разработку. Компания инвестировала более 400 миллионов долларов в новый завод, а несколько существующих заводов были переведены на радиальное производство.
Итак, они приняли меры и получили прочную основу для роста — почему это не история успеха?
Потому что, несмотря на быстрый ответ, он не был эффективным. Хотя они вложили значительные средства в новый стандарт, производственные процессы остались прежними и дали худшие результаты — они сохранили те же привычки, пытаясь переоснастить основной продукт. Вдобавок к этому устаревшие фабрики поддерживали высокий уровень производства, что увеличивало эксплуатационные расходы и игнорировало действующие внешние факторы.
К 1979 году компания арендовала помещения для хранения непроданных шин и в 1988 году была продана Bridgestone.
Firestone попыталась отреагировать на надвигающийся переломный момент, но не смогла отреагировать на драматические изменения окружающей среды. Застряв в образе мышления, который приносил успех в прошлом, лидеры рынка просто ускоряют все свои проверенные временем действия. Пытаясь выбраться из ямы, они просто углубляют ее.
Выявление угроз для роста
Не все факторы, влияющие на рост, будут внешними. Когда угроза устойчивому росту исходит изнутри вашей компании, иногда бывает чрезвычайно сложно определить. Если вы были частью культуры, которая упорно работает, чтобы сохранить статус-кво, это не так легко распознать, когда вы застряли в колее. И нарушение этого статус-кво может быть ужасным, особенно если бизнес в целом идет гладко и нет реального толчка к переменам.
В этой ситуации вам потребуется бай-ин, прежде чем вы сможете ввести изменение. Вы не можете просто выдать мандат и ожидать, что все в компании внезапно присоединятся к вам, потому что вы так сказали.Вместо этого вам нужно будет потратить время, чтобы понять основную потребность в изменении, и научить свою команду подготовить их к активному участию, а не сопротивлению этим изменениям.
Вы можете обнаружить, что некоторые из ваших сотрудников просто не могут попасть на работу, и тогда вам придется принять несколько трудных решений. Имейте в виду, что сотрудники, не ориентированные на рост, не смогут эффективно вносить свой вклад и даже могут активно работать, чтобы сорвать изменения. Все это связано с поддержанием этой прочной основы для роста.
Примените принципы удержания клиентов к своей внутренней команде
Когда вы знаете, какие сотрудники стремятся к росту и продвигают эту бизнес-кривую вверх, какие сотрудники могут принять установку на рост и привнести инновации, изобретения и улучшения, необходимые для устойчивого роста, вам нужно сделать все, что в ваших силах, чтобы удержать этих сотрудников на борту.
Очевидно, что это начинается с выплаты вашим сотрудникам того, чего они стоят, но на этом не заканчивается. Вам также необходимо убедиться, что ваши сотрудники понимают общий план роста компании и то, как их ежедневные задачи вписываются в этот план.Не говорите своему веб-дизайнеру, что нужно переделать весь сайт. Объясните, почему, и покажите ему, как его вклад напрямую влияет на чистую прибыль. В конце концов, как лаконично отмечает Кэтрин Миншью, сотрудники очень заботятся о своих отношениях на работе.
Грамотная стратегия удержания клиентов гарантирует, что ваше предложение на порядок лучше, чем у конкурентов, так что ваши клиенты даже не подумают о том, чтобы уйти. Примените ту же стратегию к своим сотрудникам: предложите им обучение, отвечающее их личным и профессиональным особенностям роста, и сделайте их более ценными для компании.Продемонстрируйте путь к успеху с возрастанием ответственности и соразмерными пакетами вознаграждения с течением времени. Опросите своих сотрудников — так же, как вы опрашиваете своих клиентов — чтобы узнать, чего они действительно хотят, и дать им это.
Создавайте беспрепятственный опыт для обеспечения устойчивого роста
Если вы хотите улучшить рост и удержать клиентов, которые у вас уже есть, вы должны убедиться, что вся ваша маркетинговая воронка — от привлечения потенциальных клиентов до адаптации и превращения клиентов в защитников — без трения.На самом деле, Кристоф Янц даже рекомендует скрывать любые сложности, которые могут возникнуть, пока пользователь не почувствует себя более комфортно и не увлечется продуктом.
Если вы не являетесь компанией, предлагающей программное обеспечение как услуга (SaaS), у вас может возникнуть соблазн подумать, что концепция беспрепятственного подключения к вам не имеет отношения. Подумай еще раз.
Клиентский опыт — весь клиентский опыт — должен быть не чем иным, как безупречным. Помните, как вы себя чувствовали, когда впервые взяли в руки iPhone и точно знали, что делать, потому что кнопка была всего одна? Вы хотите, чтобы ваш пользователь чувствовал это все время.Им никогда не следует останавливаться и думать: «Погоди, где та штука, на которую я хотел нажать?» Скрыть сложности. В iPhone они есть, но это определенно не первое, что вы видите.
С самого первого контакта с вашими пользователями работа должна быть беспроблемной. Ничто не должно их тормозить. И как только у вас появятся эти клиенты, держите их как можно ближе. Следуйте отличному совету Брайана Бальфура, чтобы увеличить пожизненную ценность (LTV) ваших клиентов.
Простая адаптация для всех, а не только для SaaS-компаний.
Ваш путь к устойчивому росту
Может ли каждая компания видеть устойчивый рост на постоянной основе? Наверное, нет, но что вам мешает?
Большинство компаний, независимо от их размера, могут превратиться в цифровых лидеров, начав с основы концепции роста и дополнив ее правильным обучением и обучением сотрудников и партнеров.
Ключевыми рычагами, позволяющими оставаться на кривой деловой активности, является клиентоориентированный подход к сотрудничеству, который затрагивает каждую часть бизнеса.Пока вы продолжаете поощрять инновации в масштабах всей компании и бросать вызов существующему положению вещей в каждой точке перелома, вы можете успешно преодолевать переломные точки и добиваться долгосрочного устойчивого роста.
S-образная кривая бизнеса: краткий обзор
Ошибки, допущенные в тисках паники, могут привести к полному краху компании, и их можно полностью предотвратить с помощью знаний об устойчивом росте.
Каждый бизнес обязательно столкнется со стратегическим переломным моментом — моментом, когда предыдущий импульс проявляет признаки замедления или его отсутствие вызывает разобщенность бренда или даже отток.Решение для комплекса — это основная часть ДНК RocketSource и смысл существования. Мы здесь, чтобы помочь вам ориентироваться в критические моменты вашего бизнеса, чтобы вывести вас на новый уровень.
Понимание того, как выглядит устойчивый рост, — это первый шаг. Как только вы поймете S-образную кривую роста и то, как стратегические точки перегиба влияют на рост, вы будете лучше подготовлены, чтобы противостоять естественной модели роста. Вы можете психологически подготовиться к тому времени, когда рост остановится, и вы сможете более объективно ориентироваться в каждой стратегической точке перелома.Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, лучше всего начать с того, чтобы выделить время на выявление и устранение препятствий для роста. Как только вы узнаете, что стоит на вашем пути, вы сможете понять, как использовать правильные рычаги для обеспечения устойчивого роста.
Сталкиваетесь ли вы в настоящее время со стратегической переломной точкой? Мы предлагаем серию мастер-классов по современной трансформации бизнеса, чтобы показать вам, как более эффективно ориентироваться в этих переломных моментах.
Написано Бакли Барлоу
Партнер-учредитель RocketSource.Автор Growth Code и StoryVesting. Я живу на цифровом пересечении стратегии, технологий, креатива и данных. Я засучил рукава с некоторыми из самых дальновидных команд в мире, чтобы помочь им добиться лучших в своем классе результатов для брендов.
Follow @BuckleyBarlow
Некоторые основы значения S-образных кривых и рыночного принятия нового продукта — Блог о ссылках на цепочку поставок
Сводка
Постоянной задачей для любой фирмы является оценка спроса на новые продукты.Это особенно верно, когда продукт имеет новую технологию или заменяет существующий продукт, а дополнительные функции в новом продукте ограничены. Часто бывает полезна математическая конструкция, называемая S-образной кривой. S-образная кривая имеет четыре стадии: начальный медленный рост, быстрый рост, медленный рост на поздней стадии и отсутствие роста или потери спроса (так называемый стационарный спрос). В этом блоге представлен обзор S-образных кривых и их преимущества. Он завершается описанием кусочно-линейной S-образной кривой, которую Аркиева сочла особенно полезной и поддерживает концепцию общественного интеллекта.
Введение
Оценка спроса на новые продукты — сложная задача для любой фирмы. Это особенно актуально, когда в новом продукте используются новые технологии. Одним из таких примеров является переход сотовых телефонов или персональных устройств с клавиатурой (Blackberry) на просто экраны (iPhone). Другая сложная ситуация — это когда новый продукт представляет собой лишь ограниченное функциональное обновление, например, мобильный телефон с большим экраном, лучшей камерой или большим объемом памяти. 0.5)}],
где y = k (x-x0)
k — параметр формы
x — это временные сегменты
x0 — среднее значение интервалов времени
На рисунке 4 показаны различные S-кривые для различных комбинаций «k & a» для логистической кривой и по одной кривой для каждого варианта 2 и варианта 3.
Как это помогает с оценкой рыночной доли (спроса) на новые продукты?
Понимание, основанное на историческом опыте, показывающем, что новые продукты часто (но не всегда) следуют этой кривой, помогает настроить обсуждение и ожидания запуска продукта и наращивания производства.
По мере развертывания продукта и поступления фактического спроса (заказов) он предоставляет метод отслеживания фактических данных до прогноза, чтобы фирма могла быстро реагировать. Например, если вы не ожидаете роста спроса в период времени 12, но видите увеличение во временном сегменте 10, это может быть признаком того, что спрос будет быстро расти.
Какая S-кривая работает лучше всего?
Как правило, ищут другие продукты, которые, по вашему мнению, похожи и по которым у вас есть данные. На основе этих данных вы выбираете кривую, которая удовлетворительно соответствует имеющимся у вас данным.Существуют формальные статистические методы для поиска «наилучшего соответствия» и оценки его соответствия. Примером такого метода является минимизация суммы квадратов ошибок для поиска наиболее подходящей прямой.
Тонкая линейная S-образная кривая
Однако использование гладкой кривой для оценки отклика возникло еще до появления простых вычислительных методов, поэтому я нашел использование кусочно-линейной кривой более интуитивно понятным и очень ценным. На рисунке 5 показан пример этой кривой. Четыре соединенных отрезка линии соответствуют четырем стадиям роста, представленным на рисунке 1.Мы просто заменили «кривую» для каждого этапа отрезком прямой. Это позволяет нам построить график, просто указав значения во входной таблице, приведенной в Таблице 1.
Входы делятся на две группы: время и рост.
Ввод времени
Время начала — это первый временной период или период для периода планирования. Это начало этапа 1.
Интервал времени начала быстрого роста — время окончания для этапа 1 и время начала для этапа 2.
Быстрый рост конца временного сегмента — время окончания этапа 2 и время начала этапа 3.
Конец периода роста доли рынка — это время окончания для этапа 3 и время начала для этапа 4.
Конец временного сегмента горизонта планирования — это время окончания этапа 4.
Ресурсы для роста
Минимальная рыночная доля — это рыночная доля в начале этапа 1.
Доля рынка в начале быстрого роста — это доля рынка на конечной стадии 1 и начальной стадии 2.
Доля рынка в конце быстрого роста — это доля рынка на завершающей стадии 2 и начальной стадии 3.
Максимальная доля рынка — это доля рынка в конце этапа 3, начале и конце этапа 4.
Пользователь указывает их, основываясь на опыте работы с другими продуктами и рыночной информации. График создается просто с помощью базовой алгебры и функций Excel.
Таблица 2 и Рисунок 6 показывают другую кривую роста доли рынка, где начало быстрого роста происходит раньше и круче.
Подгонка элементарной линейной модели к набору данных
Что делать, если у нас есть набор данных о рыночной доле продукта и что «лучше всего подходит» для кусочной модели. Можно ли это сделать? Да, это сделает регрессия точки соединения метода.
Заключение
Кривые
S могут быть особенно полезны, поскольку компания стремится лучше понять внедрение нового продукта и его влияние на спрос, предложение и финансы. Существует ряд математических уравнений, которые будут генерировать S-образные кривые различной формы — где форма относится к тому, когда четыре стадии роста рынка (начало и медленный рост, быстрый рост, снова медленный рост, отсутствие роста) начинаются, заканчиваются и их крутизна. .Я обнаружил, что линейный кусочек особенно полезен и поддерживает концепцию общественного интеллекта.
Повтор вебинара: Использование сценариев «что, если» для улучшения прогнозов для новых продуктов — уроки, извлеченные из нехватки куриных сэндвичей Папайя
Понравился этот пост? Подпишитесь на или следите за Аркиевой в Linkedin, Twitter и Facebook для обновлений блога .
S Curve — нужно ли вашему бизнесу перейти на новую модель?
Что это?
S-образная кривая — это стратегическая концепция, описывающая, как старые способы созревают и заменяются новыми.
На заре появления новых технологий для повышения производительности требовалось много времени. Люди разрабатывают технологию, каковы приложения, устраняют недостатки и создают экосистему. Постепенно производительность увеличивается.
По прошествии определенного времени скорость улучшения достигает пика, а затем начинает замедляться. Были достигнуты легкие победы, и кривая обучения была полностью исчерпана для постоянного совершенствования. Достигнуты некоторые из фундаментальных барьеров технологии.В конце концов, улучшение прекращается, и с этой технологией достигается плато. Это S-образная кривая.
Прорыв наступает, когда вы видите серию S-образных кривых. Пока ваша существующая технология созревает, есть еще одна технология, которая еще недостаточно хороша, потому что она не была разработана, но у нее есть потенциал, чтобы превзойти потолок, которого вы достигли в своей нынешней технологии.
Уловка для компаний состоит в том, чтобы осознать это и инвестировать в «худшие» развивающиеся технологии достаточно рано, чтобы они не остались позади, когда она превысит их текущий предел.
Когда это пригодится?
Каждый бизнес должен видеть свою критическую S-образную кривую, чтобы знать, где он находится.